员工沟通岗位职责推荐word版 12页Word文档下载推荐.docx

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生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；

在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”——利润被企业吸收；

通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。

犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

一、企业部门之间沟通与协调的重要性

作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问题。

企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。

企业管理中，若部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡，务必会给整个企业带大很大影响。

因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。

对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题

企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。

然而，许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业，有许多机构病，部门之间高墙壁垒，本位思想根深蒂固，官僚习气盛行，岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，或面和心不和，推卸责任，邀功诿过，纪律松

弛，各自为政，还有组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事等等企业病。

这些企业病所折射出来的企业部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：

（一）沟通途径不够

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。

片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。

（二）企业规模的扩大加大了沟通难度

由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的，等级原则始终贯彻其中。

随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。

同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的情况下，部门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。

沟通的难度因利益关系也显著提高。

比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通协调效率的显著下降。

（三）部门之间信息传递脱节

现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。

而这种沟通协调的结果是：

能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。

（四）部门之间接口工作职责不明确

部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

（五）沟通效率低。

错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求，职权分裂，

权利的混淆

种种问题的存在。

于是强化了“沟通协调”的功能。

沟通是需要时间的，协调也需要精力，这就带来了成本的问题，其中包括时间成本，假如沟通不畅，还包含了机会成本：

最终可能导致的结局是效率的严重下降，受损失的一定是企业本身。

如何降低这种成本、减少企业的损失，这就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。

因此，在改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

（一）采用无边界沟通，扩大沟通途径

在企业中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。

企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。

在企业中，各工作流程应该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。

各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。

（二）加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”

总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。

总分关系沟通方式有：

集权制度、分权制度、责任中心制，又称集中服务的分权制。

上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。

上下关系沟通办法有：

实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间的意见交流。

左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。

这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。

企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：

（1）企业各部门间职责分明，通过办事细则和岗位责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而避免扯皮和推诿现象发生。

（2）实施法约尔式的阶梯联系，即各职能部门的

部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。

（3）通过确定工作的程序和时限，使企业各个部门的工作环环相扣，密切协作。

（三）利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。

网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。

企业内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部达到无障碍快速有效沟通。

（四）营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。

企业文化营造一个良好的沟通环境。

“坦诚、沟通、协作”的文化范围。

让员工乐于沟通，使的个人与团队都得以提升。

（五）明确各部门的职责

由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。

只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。

在强调员工应该主动和上层沟通的同时，各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走出去，主动了解各部门的工作情况。

存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。

有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。

篇二：

员工沟通与反馈程序

一、目的

为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。

二、适用范围

公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通：

1）面谈：

主要指一对一或多方面对面谈话。

2）会议：

包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例会和干部或员工大会等方式。

3）书面沟通：

包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组园地、宣传栏和内部刊物等方式。

4）网络沟通：

包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。

5）其他如意见箱等方式。

特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。

三、内部沟通原则

1）自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。

2）自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。

3）沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。

4）部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。

5）下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决

问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。

四、管理职责

（一）人力资源部

1）人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟

通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。

2）人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及

时了解员工思想动态和需求。

必要时，应进行员工满意度调查（正式或非正式）。

3）对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答

复和解决；

解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。

（二）各部门主管和各级管理人员

1）应按要求参加出席会议、执行会议决议；

并根据会议要求、上级指示或

工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

2）应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪

落实；

3）各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必

要时对部属加以考核或提起跨部门投诉；

4）应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报；

特别地，每一位有团队下属的管理人员，应对团队成员进行入职谈话、转正谈话，定期或不定期的工作表现与绩效沟通谈话等；

并按规定和要求，对入职转正评价、绩效考评等做出书面评价、签认和沟通。

对核心员工，应会同人力资源部明确其定向培养和发展计划。

（三）工会和党团组织等

工会和党团组织等，除执行政府相关行政管理规定外，应针对员工福利和劳动保护等及时征求员工意见并予以反馈。

对特殊人员，如外驻外派、生活困难员工，夫妻两地分居员工等，应不定期进行多种形式的沟通；

员工意见征集、满意度调查和恳谈会内容，工会和党团组织主会人员应对员工反应的问题进行汇总，明确责任部门、责任人，确定行动计划并监督落实、及时反馈员工。

五、沟通管理细则

（一）公司规章、制度类文件

公司规章制度类文件，是指规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长的体系或管理规范文件及基础性制度等，一般应由行政管理部或质量管理部文控中心颁布、