管理学基本原理复习资料Word文档格式.docx

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2、管理的职能有哪些？

计划：

为组织确定任务、宗旨、目标；

实现目标的战略、措施、程序；

以及实现目标的时间表和预算（做什么及怎么做），——着眼于有限资源的合理配置；

组织：

设立和建立合理的组织结构，明确工作责任，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的位置上，加强培训和考核，实行合理的奖惩制度等。

（通过什么来做？

）——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立

领导：

对下属施加影响的过程，指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

（如何做得更好？

）——致力于积极性的调动和方向的把握；

控制：

找到偏差并纠偏的过程。

（到底做得怎么样？

）——着力于纠偏

3、管理的目的？

（1）有效性衡量：

效率与效益

有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。

讲求效率而不讲究效益——碌碌无为；

生产越多损失越大

讲究效益而不讲究效率——得不偿失。

效率会拖垮效果

效率与效益相比较，效益是第一位的（是本）。

如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。

即效率

什么事情应该做，取决于价值观和目标定位。

（2）管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。

即高质量的产品，但顾客不需要

管理者目标错误，利用资源不力。

即低质量的顾客不需要的产品。

管理者目标选择准确，但不善于利用资源以实现目标。

即顾客需要但是太贵而买不起的产品。

管理者目标选择准确，并充分利用资源以实现目标。

即顾客需要，且质量价格都合适的产品。

4、管理的两重性

（1）自然属性和社会属性

自然属性：

与社会化大生产和生产力相联系

社会属性：

与生产关系、社会文化相联系

（2）管理既是科学又是艺术

二者相互补充，管理艺术需要理论指导；

而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。

忽视管理的科学性，将会使艺术性变为随意性，忽视艺术性，管理科学会成为僵死的教条。

5、管理者的技能和角色

（1）人际关系类角色：

挂名首脑、领导者、联络者

信息类角色：

监督者、传播者、发言人

决策类角色：

企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者

6、成功管理者与有效管理者的区别

传统管理：

决策、计划和控制；

沟通：

交流例行信息，处理文书工作；

人力资源管理：

人员配备、培训、激励、调节冲突；

网络联系：

社交活动、政治活动及外界交往等。

有效管理者与成功管理者：

有效管理者：

做事有效率又有效果（绩效最佳）取得部下的信服、强调沟通

成功管理者：

组织中升迁较快者：

强调网络关系活动组织中薪资较高者

两者关系的意义：

这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的，随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

7、管理者的职责

（1）管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。

管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。

即：

下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。

（2）管理者要负哪些领导责任？

对分管部门或工作的运作效果负责；

对下属人员的工作行为负责；

对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。

（3）无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：

设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标。

8、组织的环境有哪些？

如何进行战略环境分析？

（1）管理环境：

是指存在于社会组织内、外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。

它对组织的运行和绩效有着潜在的影响，而管理者无法直接加施管理作用的那些条件和因素的综合

（2）管理环境的分类：

一般环境、特殊环境

（3）了解与认识环境、分析与评估环境、能动地适应环境

9、管理思想发展史中的有关劳动分工

（1）亚当•斯密的《国富论》：

劳动是国民财富的源泉。

一国财富的多少取决于：

①从事有用劳动的人口占比②其劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高

劳动分工和协作可以提高劳动生产率；

提出“经济人”假设

（2）查尔斯·

巴贝奇的理论：

制造业的节约原则、制造业的机械原则、按照生产率的高低来确定报酬的制度、将数学方法引入管理领域

10、每个管理思想的基本观点

11、泰勒的科学管理理论的主要内容

《科学管理原理》开创了科学管理时代.

科学管理的中心问题：

提高劳动生产率。

通过动作研究，认为当时工人提高劳动生产率的潜力很大，关键在于建立一套科学的管理方法。

工作定额原理（一流的工人）、标准化原理（标准化的操作方法、标准化的工具）、差别计件工资制、计划与执行相分离、实行职能工长制（即实现工长管理的分工和专业化）、在组织机构的管控上实行例外原则、工人和雇主双方必须来一次“精神革命（对立转向合作）。

12、法约尔一般管理理论的主要内容

《工业管理与一般管理》是他一生管理经验和管理思想的总结。

标志着一般管理理论的形成。

（1）企业的工作与人员能力结构：

对基层工人或其他人员要求其具有技术能力。

随着职位的提高，技术能力相对重要性降低，管理能力的要求逐步提高；

企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。

（2）明确了管理的五项职能：

计划（探索未来和制定行动方案）、组织（建立组织的物质和社会的双重结构，它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练）、指挥（使人员发挥作用，及对下属活动的指导）、协调（连接、联合、调和所有的活动和力量）、控制（注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行）。

（第一次）过程学派的代表人。

（3）归纳了有效管理的14条原则

（4）倡导管理教育：

管理能力可以通过教育来获得

13、梅奥的人际关系学说的主要内容

《工业文明中人的问题》

（1）企业职工是社会人。

（2）企业中实际存在着一种“非正式组织”。

（3）新的领导能力在于提高职工的满足程度。

14、权变管理思想的主要内容

权变管理思想认为：

世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。

权变管理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等。

其中最具代表性的是巴纳德的《经理的职能》、弗雷德·

菲德勒的《让工作适应管理者》、孔茨和奥·

唐奈合著的《管理学》。

15、管理原理中的系统原理和人本原理

（1）系统原理是根据奥地利生物学家贝塔朗菲于20世纪40年代创立的普通系统论发展起来的。

管理系统：

由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的、具有特定功能的有机整体。

实践应用：

整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性

实践指导意义：

可以提高组织的整体效率；

可使组织时刻保持动态平衡；

可在组织内部实现资源共享。

（2）人本原理

管理中的人性假设是人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断人本管理

16、社会责任和社会义务的不同

社会责任与经济绩效：

研究结论都指出了社会责任与企业经营绩效呈正面的关系。

社会筛检：

将那些未能善尽社会责任的企业排除在投资标的之外，结果基金之表现优于平均值。

至少可以排除善尽社会责任对企业经营绩效有负面影响的疑虑

17、影响管理道德的因素

（1）道德的发展阶段

（2）个人特质：

价值准则自我意识强度（Egostrength）控制的焦点（locusofcontrol）（3）组织结构变量：

正式化程度绩效评估与奖惩道德规约

（4）事件强度：

造成损害的大小是非认定的一致性造成损害的机率结果的立即性

受害者的亲近性损害的集中程度（5）组织文化

决策与计划：

1、决策的原则与影响因素

（1）决策原则：

理性决策原则（最优决策原则）（理性决策原则假设、理性决策原则的限制）

满意决策原则（合理性原则）（有界合理性”原则、“限制因素领先”原则、决策前多“思量”原则）

（2）决策影响因素：

环境、过去的决策、决策者的素质和作风、伦理、时间（时间敏感型、知识敏感型）、组织文化（影响成员对待变化的态度，保守、怀旧；

开拓、创新）

2、计划编制过程（课本134）

确定目标——认清现在——研究过去——预测并有效地确定计划的重要前提条件——拟订和选择可行性行动计划——制定主要计划——制定派生计划——制定预算，用预算使计划数字化。

3、战略环境分析（课本139）

战略环境分析为战略决策和选择服务。

用孙子兵法的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和顾客（目标市场），其目的是知天知地，知己知彼，知顾客。

就企业的外部环境而言，天指一般环境，主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、自然环境；

“地”指企业所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；

“彼”指企业竞争对手；

“己”指企业自身条件；

“顾客”企业为之提供产品或服务的消费者。

“知天知地”就是认识企业所面临的利与危，机遇与威胁，“知己知彼”就是了解企业的长与短，实力与不足。

企业的产品和服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。

扬长避短、趋利避害，才能创造和获取价值。

4、计划的组织实施：

三种（课本147）

（1）目标管理

（2）滚动计划

（3）网络计划技术

5、网络计划技术

又叫计划评审技术或关键路径法（criticalpathmethod，CPM），利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的技术。

6、目标管理中目标设定的原则

目标设定的原则：

（SMART原则）即具体的（specific）；

易于评估的（mearsurable）;

能达到的、实际的（achievable）；

相关的（result-orient或relevant）；

规定的、辅助记忆的（time-bound）.

组织：

1、组织设计的任务

（1）组织设计的任务：

设计组织结构，规划设计各部门的职能与职权及其相应的活动范围并编制职务说明书（职能与职务、部门、层级）

（2）从三个构面来描述组织结构（复杂化程度（complexity）、正式化程度（formalization）、集权化程度（centralization））

2、组织设计的原则

（1）分工原则：

将整个工作细分成好几个工作步骤或任务，每一位工作人员只负责处理某一项特定的工作步骤

（2）指挥统一、命令统一原则：

每一位员工只应接受一位直属上司的指挥

（3）控制幅：

度控制幅度（spanofcontrol）是指管理者有效领导部属的人数

（4）部门化：

将具有类似专长的员工聚集在一个部门常用的部门化基础：

功能、产品、客户、地理、程序。

（5）因事设职与因人设职相结合的原则：

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。

保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。

（6）权责对等的原则、权利制衡原则

3、组织设计