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u-TAKA.E.（Kö
u位于乌克兰的分公司）的董事总经理。
Kö
u是一家总部位于慕尼黑、全球销售额高达103亿欧元的高端啤酒酿造商。
它拥有优良的管理，是“世界上最赚钱的啤酒厂商”之一，品牌享誉全球。
在从里约热卢飞往黎世的航班上，凯勒仔细思索着回公司后需要立即解决的问题。
两周后，他就将飞回公司的所在地——基辅。
届时，最为紧要的是解决与公司商务总监（相当于北美地区的市场销售部副总裁）德米特里·
布罗德斯基（DmitriBrodsky）相关的问题。
自两年前加盟公司以来，布罗德斯基的工作表现日益令凯勒感到担忧。
对于此事，凯勒已经与豪斯勒进行过好几次艰难的沟通，他知道，行动已刻不容缓！
凯勒有三个方案可供选择。
第一，炒布罗德斯基的鱿鱼，或者，至少不给他加薪，这也可以达到同样的效果。
凯勒知道，如果炒布罗德斯基的鱿鱼，可能不好向公司总部交代；
而迫使他主动离职，也同样可能引发问题；
第二，再次尝试帮助布罗德斯基改善其工作绩效；
第三，通过重组布罗德斯基所在的部门（比如，将市场部和销售部分开），充分发挥他的优势，弥补其不足之处。
凯勒
凯勒，34岁，毕业于哈佛商学院。
他本科就读于德国科隆大学（UniversityofCologne）的商业经济和化学专业。
从商学院毕业后，凯勒加入了德国一家大型的食品制造企业，担任战略规划师。
但仅仅半年不到，他便被公司派往陷入严重财务危机的乌克兰子公司担任总经理。
在那里，他只用了两年时间，便成功使公司起死回生。
随后，他又被派往德国子公司担任总经理。
尽管年销售额高达2900万欧元，但这家子公司也同样陷入了困境。
在成功扭亏第二家子公司后，凯勒作为一名成功实干型经理人的美名便迅速传播开来。
不到两年时间，凯勒便跳槽到了Kö
u，担任旗下一家乌克兰子公司的董事总经理。
当时，这家年销售1.16亿欧元的子公司正处于亏损状态，年亏损额高达290万欧元。
在接掌帅印后的三年里，凯勒实现了每年1.45亿欧元的销售额和700万欧元的盈利。
他采取的措施包括：
改变营销策略、组建新的高管团队、重组销售队伍、并在敖德萨市收购了第四家啤酒厂。
凯勒对此深感自豪，他认为这次扭亏是其人生中最激动人心的一段经历。
他之所以跳槽到Kö
u，是因为他喜欢这份工作所带来的责任和挑战，而且他也很怀念先前在乌克兰的生活经历，此外，他还能讲一口流利的乌克兰语。
他的朋友们经常开玩笑说，他在性情和商业风格上更像是乌克兰人，而不是德国人。
凯勒很喜欢自己在Kö
u度过的这三年时光。
他知道，慕尼黑总部对于自己在乌克兰的优异表现也都看在眼里。
他听到传言说，有朝一日，他很可能会晋升为董事会（Vorstand）中的一员。
（董事会由一些高层经理人员组成。
根据德国法律，他们共同承担首席执行官的职责。
对于大部分德国经理人来说，身为董事会的一员就相当于美、英或加拿大企业的首席执行官。
）
在先前的两个月里，凯勒被公司派往巴西，负责与当地的一家啤酒公司筹建合资企业。
筹建工作进展得非常顺利，对凯勒来说，这是一件很值得高兴的事情，但现在，他却一心只想着早日返回公司。
在动身前往巴西之前，豪斯勒坚持让他休假三个礼拜，养精蓄锐，然后以最佳状态投入工作。
因此，算起来，他已经离开公司近三个月了。
在此期间，除六周前收到的那份例行简报外，凯勒与公司几乎没有任何联络，因为公司希望员工在出差的时候，能够把精力全部集中在手头的任务上。
u-TAK
u的乌克兰子公司成立于12年前，是公司全球化扩的一项成果。
在成立后的好几年里，它一直由公司的乌克兰合作方弗拉基米尔·
安东诺夫（VladimirAntonov）负责管理经营。
在公司买下安东诺夫手中的全部股份后，安东诺夫成为了公司的董事长，但仍然积极参与公司的管理工作。
由于无法处理好与安东诺夫的关系，凯勒的前任被调回了德国总部。
凯勒和安东诺夫都直接向豪斯勒（董事会中的一员）汇报工作。
凯勒负责所有的运营工作，而安东诺夫则负责处理与银行、商会及政府等外部机构的关系。
凯勒认为，这样的分工取得了不错的效果，尽管安东诺夫时不时还会插手一些日常运营工作。
（请见附表1中摘选的组织结构图）。
商业战略
凯勒的营销战略重点是，整合并加强Kö
u的分销商网络，为他们提供强有力的支持和服务（包括零售层面）。
该战略的本质在于，为客户提供高利润率的优质服务，并依托信息技术，加大广告和促销投入。
他们为分销商提供全面服务，包括信息系统、物流支持、以及传统的销售支持。
凯勒认为，高端啤酒在消费者偏好上基本没有差别，因而分销商可以对产品销量起到举足轻重的作用。
此外，市场的主要趋势也更加坚定了凯勒推行服务导向型战略的决心。
乌克兰自1991年独立以来，其啤酒行业得到了迅猛发展，啤酒分销商的数目也在稳步攀升。
凯勒认为，如何确定最有增长潜力的分销商，并培育好与他们之间的关系，这一点至关重要。
具体措施包括，帮助分销商实现快速发展，并为其经营规模的扩出谋划策。
撇开战略不谈，分销商——以及啤酒厂与分销商之间的关系——是决定一家啤酒厂成败的关键，因为分销商直接面向的是零售终端——如街头小贩、酒吧、宾馆、餐馆以及其他零售商店。
正如一位竞争对手的高管所说：
如果要评选最需要与分销商打好关系的行业，肯定非啤酒行业莫属。
分销商大多作风强硬，不好对付。
因此，与分销商建立良好的私人关系和信任是非常重要的。
在乌克兰这样的国家，你还会面临的一个问题是，如何把人们从伏特加酒和低端或自制啤酒引向高端啤酒。
这是一项非常棘手的任务。
因此，你需要非常强势的分销商。
在与分销商的业务往来中，吃喝玩乐也是一项重要的工作容。
凯勒打算继续加强销售队伍与分销商之间的关系。
他认为，销售人员必须与分销商私下接触，着重强调公司可以为其提供的帮助和建议，而不是产品折扣。
尽管这项战略还没有得到充分实施，但已显著提升了公司的市场份额和利润水平。
凯勒认为，撇开布罗德斯基作为商务总监的工作表现不谈，起码这项战略是成功的。
德米特里·
布罗德斯基
布罗德斯基是一位富有教养和智慧的高管，他比凯勒大10岁，曾在两家以消费者为导向的大型跨国公司担任重要职位。
在加入Kö
u-TAK之前，他曾在美国一家大型化妆品公司的乌克兰子公司担任商务总监。
此前，他还曾在美国、乌克兰和法国工作过一段时间。
u之所以聘用布罗德斯基，是看中他的成熟与老练，认为他可以很好地平衡公司这支年轻化的管理团队（在上任后的第一年，凯勒招聘了很多年轻的管理人员）。
布罗德斯基与安东诺夫的关系尽管不太紧密，但也还算友好。
但遗憾的是，他与凯勒的关系从一开始便剑拔弩，有时甚至还充满火药味。
布罗德斯基存在的问题
在布罗德斯基入职后的第一年，凯勒便对他的技能及管理风格持严重的保留态度。
不可否认，布罗德斯基的确具有良好的分析能力，而且在重组销售部门及构建全面的信息和控制系统方面也表现出众。
但美中不足的是，他足足花了半年时间才完成这项任务，若不是凯勒决定在布罗德斯基完成重组之前暂停销售人员的招聘工作，他可能还会拖延更长时间。
在凯勒看来，尽管布罗德斯基具有对工作一丝不苟的优良作风，但却严重缺乏快速应对问题的能力。
凯勒不得不几次三番亲自上阵，因为眼瞅着最后期限就快到了，布罗德斯基却仍然稳坐钓鱼台，拒绝采取任何行动。
例如，在收购一家新的啤酒厂后，尽管公司原本预计有一年的过渡期，但事实是，公司必须在两周改变该本土品牌的商标和配方，以完成其商标及酿造等级的注册工作。
凯勒认为，如果不立即提升这款低档啤酒的品牌形象，就无法获取更高利润。
克勒还认为，布罗德斯基为人刻板拘谨，“拒人于千里之外”，这严重影响了他作为商务总监的工作效力。
他不仅对同事及下属如此，对客户、竞争对手及其他外部人士也同样如此。
事实上，据凯勒猜测，布罗德斯基之所以如此强调管理机制，是为了避免与下属的面对面接触。
但凯勒更喜欢与员工建立紧密的关系，通过私下接触培养他们的忠诚度及工作热忱。
他认为，要想打造一家充满活力、积极向上的企业，团队成员间的友爱之情是非常重要的。
从某种程度上讲，正是基于这样的管理理念，凯勒才会对布罗德斯基那拒人千里式的管理风格颇有微词。
同样令凯勒感到困扰的是，布罗德斯基希望把个人生活与工作完全独立开来。
这与Kö
u-TAK管理人员的一贯风格截然不同。
尽管很多同事曾经在公司的一些正式场合上见过布罗德斯基的太太，但他平日里很少向同事提及自己的家人，而且也从不参加公司的社交聚会，比如晚上和同事一起聚会、玩扑克或钓鱼。
即便在工作日，布罗德斯基也不和同事一起共进午餐，或者在下班后与同事在公司酒吧里小酌一杯，聊聊一天里发生的趣事。
他是管理委员会中唯一一位在与同事交谈时拒绝使用“ty”（相当于汉语中的“你”）的成员。
他喜欢使用更加正式的“Vy”（相当于汉语中的“您”），在Kö
u-TAK这样友善和睦的工作氛围里，这难免让人觉得有些矫揉造作。
布罗德斯基在与现场销售人员和客户接触时，也仍然是一派拘谨。
凯勒认为，相比和同事的关系，布罗德斯基对待客户的方式会给公司造成更严重的不良影响。
凯勒坚信，在新的商业战略下，公司需要的是一种亲力亲为、与客户建立紧密联系的管理风格。
首先，公司应当在转型期间给予销售人员大量指导。
凯勒认为布罗德斯基应当把大部分精力放在这一方面。
布罗德斯基对此却不以为然。
他认为，总部应当赋予销售部门更多的自主权和责任，尽量减少干预。
但凯勒觉得布罗德斯基是在有意逃避与销售人员的碰面，因为他不想卷入日常的市场销售工作。
此外，布罗德斯基拒绝与客户过多接触的做法也让凯勒大为光火。
分销商对Kö
u在乌克兰的未来发展至关重要，但布罗德斯基却不愿与他们建立良好的个人关系。
凯勒担心公司的生意会受到影响。
于是，凯勒不得不屡次插手布罗德斯基的客户工作，因为他觉得布罗德斯基做得远远不够。
管理风格上的冲突
不同的管理风格引发了凯勒与布罗德斯基之间的冲突。
布罗德斯基善于分析问题，在行动之前深思熟虑，并喜欢尽可能放权。
与之相反，凯勒比较急躁，注重实际行动，在处理问题时喜欢亲力亲为。
这些差异引发了多场冲突，因为布罗德斯基认为凯勒总是喜欢多管闲事，屡屡插手业务部门的工作。
对此，凯勒也予以承认，而且他知道这并不只局限于布罗德斯基这一个部门。
在一场争论异常激烈的会议上，管理委员会在凯勒拂袖离去后，描绘了一新的“组织结构图”。
在看到这图时，连凯勒自己也忍俊不禁，因为它惟妙惟肖地勾勒出了自己的管理风格。
凯勒太喜欢这图了，因而把它挂在了自己的办公室里（见附表2）。
布罗德斯基的首次年度绩效评估
凯勒对布罗德斯基进行第一年的绩效评估时，他们足足争论了三个小时。
在评估表（见附表3）的某些条目上，面对凯勒的批评，布罗德斯基总是不停地为自己辩解。
最让他不能接受的是，凯勒认为他“领导力低下、缺乏个人魅力”，无法有效激励销售团队。
布罗德斯基反驳说，只要凯勒不再干预市场销售部的工作，他就能很好地发挥领导作用。
经过冗长的争论后，凯勒最终同意修改在激励销售团队方面的措辞，将其改为“……领导力和个人魅力一般，但无法满足我们的特定需求。
”此外，凯勒还把对他的总体评价从“合格”调整为“良好”。
在绩效评估结束后，凯勒通常还会与员工召开一场后续会议。
但布罗德斯基并没有参加这场会
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