新太华项目人力资源文件-3岗位评价报告Word格式.doc
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4.2新太华公司总体岗位评价结果分析 8
5.岗位评价的收获和意义 12
6.岗位评价的成功因素 13
7.岗位评价的后续工作 14
附表1：
新太华煤业（实业）有限责任公司岗位评价因素定义与分级表 15
附表2新太华公司岗位评估打分表 22
附表3新太华公司所有参与评价的岗位得分排序 24
1.概述
北大纵横项目组在新太华煤业（实业）有限责任公司的大力支持和全力配合下，在组织结构和岗位设计的基础上，结合我们的经验，同新太华内部对接小组一起完成了80个岗位的职务说明书编写工作，并在此基础上完成了岗位评价。
本次岗位评价采用了国际通行的评分法。
岗位评价涉及岗位80个，参加评估的专家7人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了新太华岗位间的相对价值。
为我们下一步职等体系的建立和薪酬体系的设计奠定了坚实的基础
2.本次岗位评价的原则
Ø
对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。
评价因素保持一致性
所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
评价因素具备完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
个性化设计
根据新太华公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。
同时，在因素权重设计方面，重点考虑能够为公司带来高价值的岗位和能够使企业组织及管理水平迅速提高的岗位。
另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从客观真实的高度来理解评价因素和岗位设置。
专家独立评判
要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。
结果相对保密
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
3.岗位评价的过程
岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图3-1。
3.1准备阶段
理顺公司的组织结构，清岗
根据新太华公司资源与能力状况以及下一步发展战略和组织规划的设想，最终确定了目前较为适用的组织构架，清晰了公司的岗位，并最终确定关键岗位总计80个。
撰写岗位说明书
岗位说明书是建立科学的人力资源管理体系的基础和基本依据。
我们通过发放调查表、资料分析，和新太华有关人员共同确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。
完成了总共80份岗位说明书。
确定岗位评价方法
目前常用的岗位评价方法有四种：
排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合新太华公司的实际，本次评价选用了改进的因素评分法。
因素评分法是北大纵横多年来为客户服务过程中运用的人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合新太华公司实际需要，项目组通过深入了解新太华公司的实际情况，明晰公司的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计25个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
在此基础上确定了岗位评价因素的权重。
本次岗位评价的总权重为1000分，三大因素的权重比例为360：
310：
200：
130，分别分布在不同的子因素上。
（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2）
确定专家组
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求新太华公司在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。
第二考虑专家是否对整个新太华公司的情况有一个较为全面的了解。
第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了公司各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。
本次确定的专家组成员共7人，全部来自新太华内部，包含了不同的职能领域和专业领域，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。
从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。
确定标杆岗位
因为此次参与评价的岗位的工作性质和内容都不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。
这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：
既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过反复讨论，我们，最终选定总经理、生产管理部经理、法律专员、生产技术员4个标杆岗位进行了试打分。
3.2培训阶段
岗位评价培训
培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；
二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
标杆岗位试打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。
因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。
通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
我们还对个别相对标准差超过35%的因素进行了重新打分。
通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准，为以后的正式打分做好了充分的准备。
3.3评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。
专家组用了两天时间完成了对80个岗位的正式打分。
在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
经统计分析，分别对一些岗位的超标因素进行了重新打分。
3.4总结阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
至此，整个岗位评价工作结束。
新太华工业园投资（集团）有限公司岗位评价报告
3-1：
岗位评价工作流程见图
培训阶段
确定评价因素和标杆岗位
组建专家组和操作组
清岗，列出岗位名称目录
完成岗位说明书
组织结构和岗位设置培训
岗位评价基本知识培训
对操作人员进行培训
根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
准备阶段
评价阶段
操作组对评价结果进行数据处理
制定标杆岗位评价统计表
在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况
对各岗位进行评价
对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论
完成一个板块后对各岗位评价结果进行排序
进行下一个岗位的评价
完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序
综合统计分析
完成所有的岗位评价工作
总结阶段
4.岗位评价结果分析
北大纵横对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的，能够充分体现岗位间的相对价值。
岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1标杆岗位试打分结果分析
标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；
另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的一个重点。
在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对讨论对这些因素取得了一致的标准。
4.2新太华公司总体岗位评价结果分析
在参与岗位评价的80个岗位中，得分最高的岗位是总经理，分值为856分。
得分最低的岗位是项目部资料管理员，分值为136分。
最高分是最低分的6.3倍。
从新太华公司所有岗位得分的整体趋势图（图4-1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。
从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律（新太华公司参加本次评价的所有岗位得分排序参见_附表3_新太华公司所有参与评价的岗位得分排序）。
图4-1：
新太华岗位评价结果分布图
从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析，业务部门的大部分岗位价值略高于职能部门岗位。
中、高层岗位分值趋势线斜率较为陡峭，在市场化公司中适当拉开岗位间的差距有利于有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力。
从总的岗位价值增长趋势看，增长比较平缓，这与各位专家评分时的平均倾向有关，但岗位之间有一定的区分度，薪酬设计时可以通过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。
图4-2：
新太华管理职系岗位评价结果分布图
从管理职系岗位评价分布图可见，与生产紧密相关的生产管理部以及与企业发展战略和经营计划紧密相关的企划部分值明显高于其它职能部门，充分的体现了目前公司战略控制和生产运营管理相混合的组织体系的作用，有利于公司以计划为主线，牵动整个公司的运营管理。
图4-3：
新太华职能职系岗位评价结果分布图
从新太华职能职系的岗位评价结果可以看到，职能职系的曲线比较平稳，这说明该职系的员工工作量和工作的其它特征相类似，影响工作结果的主要原因可能是以态度和能力为主，所以在设置职能职系的考核体系时，应着重考虑同一岗位不同人的态度和能力的差异导致工作结果差异的问题，确保职能部门的员工能够形成内部竞争态势，保持公司的活力。
图4-4：
新太华业务职系岗位评价结果分布图
从业务职系的岗位评价分析图可见，不同层级的岗位形成有规律的波动变化，突出显示了不同层级在业务运作过程中的不同作用和为新太华所创造的不
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