优衣库销售计划文档格式.docx
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今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元（约合100亿美元）为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。
而众所周知，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，优衣库在华的海外竞争对手陆续已经登陆并寻找领地。
ZARA、H&
M、C&
A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。
这些国外平价时装品牌，不仅在上海、北京店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着大店战略的销售渠道争夺大战。
而事实上，从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。
优衣库曾经在韩国首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面，而曾经在香港创下的销售神话也被业内称为香港零售史上的奇迹。
然而，面对中国内地市场如此众多的国外时装零售品牌，实现产品生产和销售的差异化才是正道。
2、技术环境
优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。
在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。
优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。
「技术工匠」是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。
通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。
此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。
总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。
3、社会文化环境
柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：
优衣库计划构建在中国每年新开100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的"
亚洲第一"
。
但是，在优衣库实现"
的愿望并不那么简单。
很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。
优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&
A、ZARA等品牌相提并论。
在上海浦东陆家嘴地区的正大广场更是同时聚齐了这4个品牌。
他们有一个统一的名词叫做"
快时尚"
（Fast
Fashion）。
2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&
M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。
优衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。
这样，它的主要竞争对手就是班尼路、佐丹奴。
和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。
但是，当H&
A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
（二）产业环境分析
1、产业生命周期分析（服装业生命周期分析图）
销量
时间
60年之前
60年代至今
阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
市场发展
缓慢
迅速
亏损
下降
市场结构
少量竞争对手
竞争对手多
竞争激烈，对手成为寡头
取决于衰退的性质，缺乏竞争力
产品系列
种类较少，无标准化
种类繁多，标准化程度增加
产品种类大幅度增加
产品差异很大
对盈利能力的影响
启动成本低，价格低，返本较有保证
增长带来利润，大部分利润用于再投资
巨额利润，再投资减少，形成现金来源
价格竞争和低增长可能造成损失
现金使用或来源
大量使用现金
趋于保本
重要现金来源
现金来源
产品
批量生产，流水生产
经验曲线导致成本下降
强调降低成本，高效率
行业生产能力下降
研发
大量用于产品和生产过程
对产品的款式研究增加
很少，只有必要时进行
除非有需要，否则无
顾客
顾客接受不可靠性
顾客成群增加
质量和可靠性十分重要
大众市场
少量新产品或服务的试验
品牌转移
非常了解产品
基于价格的选择而不注重革新
竞争者
非常关注新产品
尝试生产新产品
市场进入
试图创新和投资
竞争基本上集中在设计和质量方面
高产品差异
高产品变化
竞争主要在款式和价格方面
一些企业退出行业
企业战略
寻求主导市场战略
为保证产品质量，研发和生产尤其重要
以大量营销开支和财力来获得竞争优势
如果不是市场领导者，增长份额的费用很贵
寻求降低成本
成本控制尤其重要
2、产业结构分析
波特的五力模型：
供应商：
主要是面料供应商。
目前处于供求均衡的状况。
四、内部能力分析
优衣库关键竞争要素分析
关键竞争要素
权数
等级
加权分数
∑加权分数/∑对应权数
优势（S）
S1生产能力
0.1
3.8
0.38
S2产品质量
0.15
3
0.45
S3技术水平
0.12
0.35
S4设计创新
0.11
3.5
0.385
S5产品性价比
3.0
0.36
S6服装质量
0.09
0.27
∑
0.69
2.195
3.181
劣势（W）
W1资产负债水平
0.04
0.08
W2运营效率
2.5
0.2
W3成本控制
1.8
0.144
W4销售渠道
0.22
W5人力资源
0.05
2.0
0.125
0.31
0.782
2.522
总和
1.00
2.977
注：
对于要素是优势还是劣势的区分，我们选择了以行业水平为标准。
行业水平以上为优势，以下为劣势。
五、综合分析
（一）SWOT综合分析：
关键环境要素
机会（O）
O1宏观经济发展
O2休闲服装零售业的发展
O3消费者购买力水平
O4服装业相关政策
O5产业内竞争强度
O6服装业发展规模
O7金融危机
SO战略
1、抓住经济发展和居民购买力水平提高的机会，利用自身的高质量服务进一步抢占市场。
2、抓住政策的偏向，利用创新的优势扩大市场
3、利用金融危机，通过高质量的服务吸引更多消费者
WO战略
1、优化资产负债水平，积极寻求信贷资源，完善自身的资产结构。
2、提高自己的运营效率和控制自己的成本，并且扩展自身的销售渠道。
3、发展技术，增加产品性价比。
威胁（T）
T1面料供应
T2其他服装零售业的发展
T3上游产业的发展
T4服务质量
ST战略
1、加强面料供应，保障生产能力最大化的发挥
2、积极开发新市场，发展新产品，增加竞争力。
3、利用自身的服装品质，沉着应对金融危机。
4、加强与上游产业的合作，提升竞争力
WT战略
1、加强和其他服装零售公司的合作，优化产业环境。
2、加强销售点的服务质量，做好人力资源的管理
（二）业务组合分析
1、男装（奶牛业务）
男装绝对是优衣库的奶牛业务。
作为优衣库的主营业务，2008年客运的营业收入达到30亿美元，占据了其销售额的一半。
这项业务为优衣库的运行带来了滚滚的现金流。
但是，由于市场趋于饱和，发展速度缓慢，优衣库必须在其他领域有所建树。
2、女装（明星业务）
优衣库的女装业务2008年营收15.3亿美元，虽然是非主营业务，但其超高的销量以及近几年的高发展使得女装成为优衣库的明星业务。
另外，由于市场对于女装的需求远高于男装，使得优衣库的女装业务的发展有了保障，相信在未来女装业务会有更大的发展。
3、饰品（跑狗业务）
优衣库的饰品业务几年来一直处于可有可无的地位。
2007年饰品业务的营业收入比2006年增加了9.37%，但是由于成本的居高不下，同时销售量的不足货运业务实际上是亏损的，2007年一年就亏了6600万元。
4、童装（问号业务）
优衣库的童装业务近几年发展不错，2007年的营业收入达到了5.5亿美元，但是由于市场上拥有更专业的童装品牌如宝大祥等，使得该业务的竞争较激烈，未来的发展还是个未知数。
六、销售目标
（一）销售预测
优衣库线上销售成长率=今年销售实绩/去年销售实绩×
100%
=1396514545元/1269558677元×
100%=110%
下年度线上销售收入=今年销售实绩×
销售成长率
=1396514545元×
110%=1536166000元
优衣库线下销售成长率=9898051138元/9703971704元×
100%=102%
年度线下销售收入=9898051138元×
102%=10096012161元
（二）销售配额
讯销（中国）商贸有限公司2013年度人员销售配额
责任人
城市
人口（万）
销售指标（万元）
A
北京
1400
78562.986
B
上海
2300
99653.4863
C
成都
1044
70532.9843
D
天津
1644
80814.1962
E
杭州
870
39752.7953
F
南京
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