人力资源管理案例37页Word文档下载推荐.docx

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讨论案例7——创业公司如何重燃激情？

创业公司该如何保持创业激情？

25

阅读案例8——培育人才生态系统28

阅读案例9——弥合人才的鸿沟30

阅读案例10——激励可视化31

阅读案例11——不拿兼职当“外人”33

阅读案例12——员工忠诚的回收再开发34

讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”

林琳担任明基逐鹿的人力资源（，以下简称）管理工作已经两年了。

其日常工作的特殊坐标价值在于，一方面，她是明基逐鹿部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效管理、企业文化构建、人才培养、薪资管理、基本人事管理以及一部分的行政工作，直接向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作，另一方面，作为明基集团38人的大团队的一分子，她也必须周期性地向明基集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的工作业绩，从而使得集团的管理理念，得以通过她这一桥梁，将各阶段的目标落实到具体的管理细节之中。

在以打造集团化高效能团队而引以为豪的明基，一向被公司高层视为的策略伙伴，与财务管理并称为的左右手。

战略意义上的不同凡响，也对团队工作本身的重要性提出了更高层次的愿景要求，这也决定着，以林琳为主的5人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外隐形队员”。

由洪宜幸定业务等级，由孙世昌决定预算金额已经成为评估林琳团队工作绩效的两重指标。

矩阵式的团队角色关系，仿佛是套注了小括号和大括号的一元二次方程组，而林琳和她的团队就像是那个看似最基本，却可能对结果产生根本影响的未知数。

做好明基的“逐鹿人”

“今年的干部会议对我们团队提出了更明确的要求，既要制定出季度关键事件列表，按周列出各阶段的考核进度，同时提出了公司管理的新口号——‘做您身边的帮手’，除了日常分工外，我们几个人还需要帮助各事业部策划团队活动和招募新人。

”风风火火的林琳显然是个擅长做实事的主管。

在明基，每一个的工作都会涉及到堪称琐碎的环节，包括制定周期性的（关键性指标），其中既要涵盖员工个人的部分，还要辅助各事业部制定其团队目标。

“这是刚性的部分，作为互补，每个还要有意识地与各级员工进行关系沟通，组织大家参加各类公司活动和培训项目，这些都为展现个人能力提供了舞台。

”

林琳说的各类活动指的是诸如设立新人俱乐部，分享成长体验，评审内部“真善美”奖项，以及帮助构建公司内部知识共享平台的一系列工作。

显然，这么多的具体活动，靠她一个人是难以全部胜任的，“部门对工作的定位是要日趋主动，讲究的是自我管理。

团队成员之间的协作每天都发生着，比如电子报的发布、数据的分类统计和发布以及培训计划的开展等，都是几个人一起分工合作才得以完成的。

我们是年轻的团队，从不刻意显现所谓的上下层级，团队内部充满了合作的气氛。

所谓的团队功能的主动化发挥，主要体现在部门为各事业部门收集分析的人才数据上。

比如按不同的等级、比例，收集相关软件工程师的职位数据，形成周期性的报表，分发给各事业部门的主管，并提供合理的人才结构供各个事业部参考。

“部门往往要扮演咨询顾问的角色，我们不仅要求团队的成员学会绩效管理的思考模式，还要求大家通过各种工作方式把这一思维传递给各级主管。

”林琳感慨地说，过去各部门并不适应参与管理的模式，每季度交上来的人力报表都很凌乱，但到今年二季度末，这一状况已经有了明显的改善，这也说明各部门对团队的工作日渐肯定。

不仅各事业部门对人力报表的整理能力有了显著提升，而且对部门提出的各类参考意见也能以配合的态度加以重视，这一点才是让林琳和团队成员最感欣慰的，“目前已经形成了任何决策都会给团队的参与预留空间的氛围”。

然而这一过程的完成并非一蹴而就。

开始时，团队工作的开展还曾一度成为负担，大家对的认识更多地局限于行政的部分，认为就是管招人和发薪水的部门，很难理解为什么他们还要参与到技术部门的团队组建中来。

幸好，从宏基一路打拼下来的总经理洪宜幸深谙人力资源管理对公司发展的价值所在，在他的支持下，林琳庆幸自己所在的这个团队成了“皇帝肩上的蚊子”，团队角色的新定位，是通过职能的发挥，成为专业诠释总经理管理意图的有效桥梁。

据了解，明基逐鹿团队的“脱行政化”改革始于2004年底。

从那时起，团队逐步摆脱行政面上的功能，逐渐向专业化的人力资源管理部门过渡，并开发了“通畅的专业晋升路线”实现转型。

大团队中的楔子

明基集团的部门有38个人，从中细分出很多不同的专业领域，这样的规模即使在世界知名的跨国企业当中，也是难得一见的壮观景象。

用洪宜幸的经典概括来说，明基对的投注是其他企业的100万倍。

38人团队的分工，具体涵盖了四个领域：

第一是要利用好逐鹿研发的软件和工具；

第二是负责好整个苏州公司各个办公室的空间设计；

第三是解决整个管理细节的问题，第四是强调在每个细节管理上都融入明基的企业文化。

根据不同的职能划分，38人团队被细分为不同的组织架构，比如专门做企业文化的有七八个人，专门做培训的七八个人，还有负责招聘的人员等等。

在明基苏州，办公室都被设置为落地窗，营造出一派处处有阳光、处处有色彩的景象；

一个开放式的大办公室就可以容纳三百人。

除了总经理以外，所有的管理层都与员工一起办公，以缩短与员工之间的距离。

此外，负责企业文化的小组，还有一个主要的任务，就是塑造员工风格和落实管理风格，事无巨细，甚至连吃饭方式、穿衣风格，乃至办公室垃圾筒和楼梯口的安全网，都属于部门成员日常的工作范畴。

“从集团角度而言，整体的战略和架构，为我们工作的具体开展提供了各类型的供应平台，包括企业文化的传承、员工塑造以及后服务平台的开放，让团队中的每个人都可以轻松地借助良好的资源共享平台，对逐鹿内部的人力资源结构进行监控和研究，免去了子系统再建的大量成本和繁琐的平台维护工作。

”林琳表示，身为集团大团队的一分子，由于各级团队的相互配合和工作互补，每天她和她的团队都能借助集团人力系统的大平台，减少很多不必要的工作成本投入。

比如，利用集团支持内部创业的机制，为不同发展阶段的人员提供不同的工作机会，创业初期可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量；

利用明基大学的配套设施，实施逐鹿自己“快出人才”的培训计划；

通过部门的执行，实施逐鹿软件工程人员“持续学习，不断成长，获得成就感”的提升计划，并依靠流程和绩效管理，以保障人力资源结构的提升。

出于逐鹿子公司相对独立的角度考虑，洪宜幸对林琳的要求进一步体现为，要在集团平台的基础上逐步细化逐鹿内部的企业文化、绩效管理和年薪机制，以形成逐鹿的特色，反映逐鹿的问题。

“从功能上说，逐鹿传承母公司的文化，属于集团整体框架的一部分。

但注重硬件，而逐鹿注重软件，因此人才结构有所不同，产业的性质决定其部门的具体工作也不尽相同。

”明基集团资深人力咨询顾问林娟分析说。

逐鹿团队对集团的价值体现在，不断地以专业顾问的角色参与更多的集团人力资源管理和各项战略计划和实施部署。

通过团队内部人员业务能力的提升，以及借鉴逐鹿市场部门说服客户的专业经验，进一步丰富了员工塑造的细节，比如从周一至周五的着装要求，男职员西服领带的搭配等等。

之前，明基整个集团的文化还是比较注重成本控制、品牌缔造以及营销渠道的构建，侧重的是一些“硬”的文化，明基主要侧重硬件的生产研究，市场营销的重点主要是终端消费者，很少面向企业，而逐鹿的软件客户主要服务于企业客户群体，从而为整个集团铺垫了良好的企业客户渠道，“而我们的职能之一就是要把属于逐鹿员工的‘软’性文化特点，注入到整个集团大的企业文化架构之中。

”林琳认为，她和她的团队对于明基体系的完善最大的贡献是在集团原有“拼搏、用心”的企业文化背景上，又为其增加了“专业说明”和“人文”两个主题。

未来，洪宜幸所赋予团队的另一个重要使命，就是配合与逐鹿建立新的战略联盟。

领导人是教练

在明基，有关于团队管理的话题总是有层出不穷的新鲜概念。

最经典的一个就是建立集团化高效能团队。

以目标一致、价值一致、沟通顺畅、功能专业差异互补、共担风险、共享成就作为衡量指标。

具体来说，体现为个人对绩效的贡献度和目标组织要求一致；

绩效评估必须源自于从上而下的目标引导，从企业开始分解，瀑布式的目标分解与意见沟通；

团队成员必须具备相应的专业知识与能力；

必须通过制度的建立形成对员工的激励与奖励；

组织承诺；

公司不但使用员工，而且帮助员工发展；

共同分享成果等等。

洪宜幸表示，对知识型产业来讲，世界是平的，组织也是平的，权力也是平的，要管理梦幻团队，领导者就只能充当教练的角色。

“就我个人而言，不可能扮演老师傅的角色，不可能手把手地教技术员工，也不可能扮演代表某个专业领域的专家。

要打造企业的梦幻型团队，领导者要做的只能是三件事：

第一个是用愿景去引导，去鼓励团队形成共同的目标；

第二个是要很清楚地告诉员工我们的价值主张在哪里，我们的核心竞争力或者差异化是什么，告诉员工我们是谁；

第三个是用思想去领导，领导者需要创造很多的思想理念去鼓动，从而让下面的员工自己去发展和实践。

”洪宜幸称，逐鹿总经理的教练作用，基本上要靠两种人去帮他落实，一种是老师傅，一种是专家。

老师傅指的是资深员工，专家指的是副总和各级经理。

在眼下的明基逐鹿，除却团队，另外还有财务经理和市场部门的主管等15人直接向洪宜幸汇报工作。

平易近人，不拘泥于工作汇报，比较靠近客户端，随时汲取客户的信息和意见，随时与关键员工分享的习惯，是洪宜幸带给所有员工的管理印象。

“洪总被我们称为是逐鹿的总负责人，直接领导我们团队的工作，他要求团队的办公位置必须离他的办公室最近，以便随时随地可以沟通。

”作为明基自己培养的经理，林琳两年来从基层做起，目前仍在苏州大学专攻的硕士文凭。

她称自己仍在学习如何更好地了解老板思考问题的方式，并且将自己与洪宜幸的关系定义为学习工作的过程，而将与集团人力总监孙世昌的关系更多地界定为行政上的上下级。

到目前为止，逐渐适应老总们工作方式的逐鹿团队，不仅在集团提供的薪资框架上成功添加了薪资系统细分的维度，推出了新的团队年资计划。

另外，团队也已经成为明基逐鹿“e”化软件开发事业部的内部客户，通过专业使用者的体验角度不断地对软件的开发提出应用上的新想法。

随着逐鹿团队的工作重心转移到构建企业的竞争力上来，林琳称，洪总对其团队的下一个要求，是要体现战略性人力资源部门与企业营运相联系的目标。

讨论题：

在现实的管理中，如何让人力资源团队成为“场外的隐形队员”？

讨论案例2——“人人都是决策者”——的现实“理想国”

是世界上最大的独立电力提供商之一，为全世界177个国家或地区的1600万人提供电力。

但接触过它的人都会非常疑惑两件事：

这样一家卓越的公司，管理方式竟然如此疯狂？

如此疯狂的公司，为什么业绩如此出色？

的董事长罗杰•桑特和丹尼斯•巴基从很多年前开始，每年就只做一个决策，有必要的话也可能增加到两个，通常都是决定公司到底拥有几个大的区域集团、或者该由谁来管理它们这类问题。

除此之外，所有事情都是由公司的员工——而且大多是基层员工来决定的。

在全球有4万名员工，但从最初级的员工到电厂的决策者，总共只有三个级别：

队员、队长和经理。

这里没有人力资源、运营、采购或公共关系部门，每个团队自己解决招哪个人、花多少钱购买设备或者该对外界说什么这类事情。

唯一一个被保留的常规职能部门就是会计部，因为公司至今还没有找到怎么把会计工作融入到每个团队工作中的办法，直到的市值达到近百亿美元，这