提炼KPI指标Word文件下载.docx
《提炼KPI指标Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《提炼KPI指标Word文件下载.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
干员工创造
80%的价值,即
80%的工作任务是靠
20%的关
键行为来完成,必须抓住
20%的关键行为进行分析与衡量
绩效评价的重点。
指标的提练,可以说是“量化工作内
容,完善职责修正”。
企业推行绩效的目的:
帮助员工成长,激发员工潜能,
促进员工绩效提升与改善,以达到部门或团队绩效,促进
公司战略目标实现。
(管理是盯出来的,技能是磨练出来
的,口才是练出来的,员工潜能是逼出来的。
)
目标:
能量化的就必须量化,不能量化的就必须标准
化、细化。
量化之目标用关键指标考核法,不能量化之岗
位及部门以关键行为考核法。
前提就是要确定目标前,需
确定及完善部门及个人岗位工作职责,关注横向和纵向权
责,关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位
目标。
企业根据公司的战略方针确定战略目标,战略目标
是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。
假如年度预
算销售额为
5
亿,决策层将此订为公司当年的第一个关键
目标,为达成此目标,将会作相应的计划与筹备工作,为
此就产生其他的目标;
如客户满意度、品质合格率、出货
计划达成率等等。
2、部门目标的确定与量化,所有部门目标与团队目
标必须量化。
一般情况下,部门目标都是关键目标,是关
键目标就得量化,量化才能直观,有了直观的数据,团队
成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。
提升团
队目标就是促进员工提升个人目标。
3、关键目标与关键行为的确定,大部份岗位目标都
是可以量化的,如生产、销售人员、采购、研发、品质、
人力资源等等。
这些岗位目标都是可以用数据记录工作成
绩,如人力资源部招聘岗位工作目标:
招聘达成率≥85%、
人员流失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理
准确率≥99.5%、劳动合同签订=100%
、……。
前两项(招
聘达成率、人员流失率)为此岗位之关键,也就是符合
原理中
20%的行为创造
80%的业绩。
关键行为之岗位,IT、部门文员、总经办岗位、司
机等。
这些岗位无法用数据体现他的目标,如司机每月出
车多少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、
燃油费用应控制在多少范围内等。
这是很难明确的。
出车
次数是根据公司的需求而定,厂车维修及维护费用是根据
厂车使用寿命及里程数而定,燃油费是根据厂车所跑里程
计算。
只有厂车违规违章行为是可以量化(现在国家的交
通制度也在完善,相信司机大哥们很也清楚这要求,此目
标就每月=0
次,如果在一个季度内有违章行为,可以进行
奖励;
反之违返规操作,不旦要自己交罚款,在公司也拿
不到安全奖。
员工为了能领到季度安全奖金,在工作中就
会额外注意。
),对于这些不能量化之工作内容,可以进
行规范标准化、细化,标准化就可以明确关键行为,只要
没有违规操作考核时就可以确定考核结果的操作方法,这
样也会很掉了考核中的很多步骤。
绩效管理体系的搭建是一个系统工程,从前期的绩效
计划到最后的绩效结果应用,它需要我们考虑并做好各方
面的工作,如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、
绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI
指标的
确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。
上周打卡
我们学习了如何选择绩效考核方式,有如
MBO、KPI、BSC、360
度等考核方式。
对于使用
绩效考
核的企业,确定准备有效的
指标是成功实施考核的关
键,今天与大家一起学习如何提炼
指标。
上周打卡中分享了采购员的绩效考核,现以该案例来
分析,如何提炼
指标的。
我们在提炼
指标的时候,先搞清楚以下这些问题:
设立指标的直接目的、这个绩效考核指标有哪些相关的说
明(如物料采购按时完成率,98%如何计算、按时的定义等)
、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息,怎么
收集、需要的数据从哪里来、计算考核周期、哪个部门谁
来负责责数据的审核、指标用什么样的形式来表达(如占
比、积分还中倒扣分等)。
首先,采购员的岗位职责是什么,也就是说必须完成
哪些工作,要有岗位说明书做基础,如果没有,那考核指
标无从提取,先完善岗位说明书后再说。
岗位说明书应该
是经过一段时间运行,多次修改完善验证有效的。
第二,采购经理或采购负责人及负责绩效考核的人员,
要详细了解岗位工作内容,找出主要工作,列出其中重要
的几项指标。
采购员最主要的工作就是完成采购任务,不
影响生产,控制采购成本,保证采购物料合格,不造成库
存积压,同时尽可能延长付款周期等。
从上表我们可以看
到,我们选择的关键业绩指标是“按时完成率
98%”、“不
合格物料库存积压
0”、及“帐务处理”三个月内完成,从
这里可以看到,提取指标时着重考虑了:
对工作业绩产生
重大影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容。
这
应该是
指标提炼的原则之一。
至于出现的“5S”指标,则是根据考核者的个人原因,为
了帮助提高其综合素质个性化设定的,也体现绩效考核目
的之一。
第三,提炼指标时尽量做到:
量化、可控和细化。
以
上案例中物料采购按时完成率、不合格库存、帐务处理都
是量化考核的,非常直观。
不能量化的
5S
就控制过程,对
工作过程进行控制,并尽量细化。
指标的提取不要想着什么都要兼顾,
“20/80”定律揭
示,对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;
而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素,才是起决定性作
用的。
解答二:
,KPI
关键指标办法是基于企业战略与核心
业务的,是抓住了衡量各个部门及车间所有岗位业绩状况
的主要指标。
我们是生产制造业,KPI
指标的提炼有下列几
个步骤:
一、KPI
指标提炼的主线是围绕公司战略目标。
作为人
力资源部门,要站在公司战略公司的高度,协助公司决策
层把战略目标分解到年度,再由年度指标分解到具体部门,
形成部门绩效考核指标,如若实行全员绩效考核,那么则
由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身
上,做到人人有责任,人人有绩效。
二、KPI
指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。
能量
化的指标均不放过。
前段时间打卡学到了
CPI
考核指标,
何为
CPI,是基于企业基础管理的,一个企业,在基础管理
上不能苦练内功,绩效考核也会流于形式,缺少基础。
为
什么要说到抓大不放小?
笔者在实际绩效考核工作中关于
这一块遇到过问题。
绩效专员把某车间主任月度绩效考核
结果计算出来了,分数很高,嗯,明细一看,各大指标完
成得非常出色,但事过不到两日,问题暴露出来了,发货
运输的管理人员来投诉了,反映该车间一些货物没包装好
就被通知发货,车子来了但没法装货,遂急忙查实情况,
原来是该车间为了完成“本月的产量指标”,提前把一部分
“未包装”产品入库。
这个...算是什么一个事啊?
三、根据部门职责提炼
组织机构明确后,
每个部门各负其责,在其位,谋其政。
如销售部门以开拓
市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为
主;
生产部门以精心组织、安排计划、调配资源,提高产
量、降低成本等为主;
设备管理部门以维保设备、日常巡
检、项目进度、基础设施、技改等为主。
四、根据业务流程提炼
企业管理流程是对
相关业务运作的规范化、标准化、固定化,形成明确清晰
的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准,
从而提炼
这个在前几日打卡中,我提到的无法
量化的指标设置时,就可以充分考虑相关部门之间的“客户
需求与相互支持的关系”,“内部的顾客满意度”,“工作反馈
与投诉”等。
五、KPI
指标设置的分类与层次。
我们企业
指标设置通常分为四类:
1、质量指标:
合格率、准确性、直通率…
2、数量指标:
产量、销售额、利润…
3、成本指标:
单位产品的成本如电费、材料费等、投资
回报率…
4、时限指标:
供货周期、库存周转天数、采购及时性、
设备维修及时性、招聘及时性…
关于
指标设置的层次,我们只针对中高层干部、基
层管理干部设置。
(员工采用的是目标管理考核)
六、实操分享:
提炼
指标要注重很多“栏目”的设置:
名称、指标的概念、计算办法、收据来源、统计周期等。
下面就结合笔者曾学习过的课件,以本部门关于培训绩效
指标的提炼设置为例:
解答三:
提取指标是做好绩效管理的第一步,指标
提取是否成功将直接导致你绩效考核体系是否成功,是否
能够帮助员工提升、公司业绩提升。
如果指标提取失败,
轻者影响考核的公平性,导致人员流失,重者将员工和部
门的工作重心引导至与公司期望的相反方向,致使公司战
略的失败。
那么如何提取
指标呢?
一、要想准确提炼
指标,首先就需要知道什么是
指标,它具有哪些特点。
总所周知,KPI
指标即为关键业绩指标,它是集中体现
某个岗位或某个部门关键核心工作的结果指标,也就是说
岗位或部门对公司战略的价值贡献可以通过该系列指标直
观反映的。
因此提取指标的过程,也相当于是转化岗位或
部门工作价值的过程。
我们所提取的指标是否合格,可以
通过以下问题的回答来进行判断:
1、指标的正式名称是什么?
2、指标的准确定义是什么?
3、设立指标的直接目的何在?
是否能体现本岗位或本
部门对公司战略发展工作的价值?
4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息,
用什么流程来收集?
6、所需要的数据从何而来?
7、计算数据的主要数学公式是什么?
8、统计的周期是什么?
9、哪个部门或岗位负责数据的审核?
10、指标用什么样的形式来表达?
通常准确合格的
指标都能回答上述问题,具备上
述问题相应的特征,但并不是说不符合上述特征的就不是
合格的
指标了。
二、提取
指标的具体方法和步骤
1、根据公司战略确定公司的关键指标,或者说是要完
成公司战略目标所必须的核心工作。
2、将明确的公司战略核心工作分解到各部门,以确定
各部门的核心工作。
3、在战略核心工作的基础上,结合各部门经理的职责,
确定各部门经理的年度工作计划,该计划应包括工作任务、
时间节点、具体措施、预计成果及所需资源等。
关注预计
成果,并以此提取部门经理的年度
KPI、季度
KPI。
4、同理,以此办法再相继确定各岗位的
在
提取岗位
指标时应注意根据自身岗位的岗位说明书为
基础,详细了解岗位工作内容,找出主要工作,列出其中
重要的
4
至
10
项指标。
选择关键业绩指标时应从以下两个
方面考虑:
一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;
二
是占用大量工作时间的工作内容
。
三、为了保证
指标提取的公正性和有效