三代平衡计分卡介绍Word格式文档下载.doc

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强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。

战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。

　　第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。

强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。

　　至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。

其中，BSC（BalancedScorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；

MAP（StrategyMap）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；

SFO（Strategy-FocusedOrganization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。

　　以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。

　　第一代平衡计分卡：

四个角度

　　第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。

　　自德鲁克提出目标管理以后，遂被广泛应用，在全球管理界大行其道。

企业在实践中发现目标管理犹如一把“双刃剑”：

运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长；

但当目标管理被误用时，也可能将会给企业带来毁灭性的打击。

通过以下这个案例，我们可以看到如果企业完全依靠财务指标，片面地看待企业，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。

　　案例：

1980年代美国银行目标管理中片面地依赖财务指标带来的的后果

　　美国银行（BankofAmerica）曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。

结果美国银行得到了他们想要也该得到的东西：

大批的坏账。

虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。

只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

　　针对这些问题，20世纪80年代末，罗伯特•卡普兰教授和大卫•诺顿博士通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理念。

他们认为单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等）都有可能损害公司未来的财务健康。

相反，一些公司从财务角度上看可能暂时状况不佳，但他们其实是投资于能驱动未来绩效高增长的核心能力区域。

同时，他们进一步洞察到依赖于滞后指标的局限性，因为其反映的是历史绩效，所以不能为未来绩效衡量提供可靠的依据。

　　因此，卡普兰和诺顿引入平衡计分卡作为公司绩效衡量的一种方法，以达到以下平衡：

　　• 

多个角度

领先和滞后指标

对内的衡量指标（如生产力）和对外的衡量指标（如客户忠诚度）

　　卡普兰教授和诺顿博士对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》（如图2）。

其后迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。

　　图2平衡计分卡的四个角度

　　典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业的业绩。

顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：

短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。

设计精良的平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（做得好就可以提升未来业绩的领域）之间取得平衡，同样重要的是还要在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。

　　第二代平衡计分卡：

战略图

　　随着越来越多的企业开始接触和使用平衡计分卡，第一代平衡计分卡的不足和缺陷日益暴露出来了。

使用者感觉最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。

在实际应用过程中，很多企业是先收罗一堆指标，然后把这一堆指标按照平衡计分卡的四个角度划分为四类，认为这就是平衡计分卡了。

这样做的结果是常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人把平衡计分卡戏称为“四个大木桶”。

造成这个问题的原因是，第一代平衡计分卡并没有很好地解决指标筛选的问题。

当时卡普兰和诺顿在其著作中仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性的问题供企业参考，如“为了让客户和股东满意，我们要完善和做好哪些业务流程？

”等等，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。

显然，这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡在企业中的实际应用。

　　从事过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一是如何提炼出少而精的关键衡量指标。

要做到这一点并不容易，我们常见到有些人把握不住工作重点，又怕失去控制，就多多设置衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，结果是什么也控制不了，这种现象在中国企业中相当普遍。

某大型制造型企业指标过多导致信息超载

　　我们曾经咨询过的一家国际领先的制造型企业就面临这样的困惑。

该企业在公司层面有76个衡量指标，这些衡量指标都是指标设置者凭感觉认为高层管理者可能会关注而挑选出来的。

但是，事实上高层领导们不可能同时关注这么多衡量指标，因此每次绩效评估会都花费了大量的时间，但效果并不好。

更让企业绩效管理负责部门感到不安的是，他们发现有些衡量指标应该得到高层领导的关注却没有纳入这套指标体系之中。

他们告诉我们，企业的信息化系统每天会产生上千份报表，但到底哪些信息应该以哪种形式及时呈送到哪一位领导手上呢？

显然，他们是缺乏一套行之有效的、系统化的工具来帮助他们进行筛选和归类。

　　过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。

但问题是如何解决这个问题呢？

答案是：

先明晰战略，后设置指标。

成功实施绩效管理的关键点和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。

知道什么是真正的战略重点，就能够设计出有效的关键绩效指标，才能够做到关注真正重要的问题，这样管理人员就能够做出解决关键问题的决策，从而提高决策的质量和解决问题的能力。

针对这些问题和企业实际需求，战略图应运而生（如图3）。

　　战略图是帮助企业明晰战略的一个有效工具。

如针对上述这家大型制造型企业，我们就是先借助战略图这个工具帮助企业明晰公司的战略重点，然后通过平衡计分卡在整个公司建立了分层分类的衡量指标体系，很好地解决了信息超载问题。

其中公司层面精选了23项指标，这里面20个指标是从以前的76个指标中选出或改进获得的，另有3项指标是以前忽视了，我们运用战略图这个工具，通过分析筛选将其补充了进来。

　　图3战略图示例

　　战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。

在我们提供咨询的过程中，我们发现客户都非常喜欢这个工具。

一家服务型企业的总裁告诉我，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解到集团的战略，这使他与下属的沟通更加有效了。

如有一次开会的时候，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决。

还有一家工程公司的总经理告诉我们，他的工作案台上就放着一张公司战略图，经常看看能够帮助他始终关注公司的重点工作。

现在，这两家企业的月度例会都是围绕战略图来开展的。

　　在制作战略图时，重要的是要理解“因果关系”。

关于“因果关系”的著名的案例是Sears，这家公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5个点就会使客户满意度提高1.3个点，这1.3个点的回报就是使年收益增长率提高了0.5个点。

由于平均年收益增长率为4个点，这差不多比平均水平高出15%。

在我们以往的咨询项目中，发现精明的管理人员都非常喜欢使用这个工具，他们认为“因果关系”这个方法能够帮助他们抓住创造业绩成功的关键点，国内很多企业把这称之为找到做好工作的“抓手”。

如一家销售汽车的4S店的维修经理很快就判断出要提高维修收入，除了新车销售量以外，他所能够把控的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收入。

所以他并不关注维修收入，而非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，因为他认为做好后面这些工作（“因”），维修收入（“果”）自然会得到提升。

又如一家工程公司发现，最满意的客户往往在15天内就结清账单，而不满意的客户则要拖欠120天才会付款。

所以，这家工程公司特地明确了自己的重点客户，并刻意收集和分析客户关注点在何处，在细化分类的基础上为客户提供有针对性的工作和服务，实施的效果非常显著。

　　第二代平衡计分卡提出战略是衡量指标体系的灵魂。

虽然平衡计分卡包含了四个基本角度，但重要的是要理解这些角度反映了一个企业独特的战略。

企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，要能够反映出本企业独特的战略意图。

不同的企业，即使是处于同一个行业，应该根据其独特的战略意图设计个性化的一套衡量指标体系。

在我们为国内企业提供咨询的过程中，发现很多企业喜欢搬用其竞争对手的指标体系，这是一种枉费时间和精力的错误做法！

　　第三代平衡计分卡：

战略执行

　　“执行”是当今企业界和管理界非常时髦的一个话题，也是许多企业非常关心但又感到非常棘手的一个问题。

当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。

但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有的企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系（如图4）。

如有些企业薪酬激励制度已经实施多年了，对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度上进行的，或者从业务部门的角度来考虑如何促进业务量的提升，很少从公司的角度来考虑如何与公司的战略意图相匹配。

又如大多数企业的预算编制和战略规划是相分离的，战略规划部门努力制定可以将企业引向美好未来的战略，而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表，而不考虑公司的战略规划的要求来配置资源。

我们曾经咨询过的一家大企业，其财务部门和战略规划部门都在同一层楼办公，但是，两个部门来往很少，甚至有些都相互根本不认识。

类似的故事简直不胜枚举，几乎在每个行业、在大大小小的公司里，都可以看到同样故事上演。

　　图4管理流程缺乏一致性

某大型制造企业人力资源规划与战略脱节

　　某国内大型制造企业产品供不应求，该企业在新一轮的五年战略中把产能迅速扩张作为一个战略重点，规划在不久的未来产能增加50%以上。

另一方面，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上是难以招聘到的。

面对这是一个巨大的差距，从常理来讲，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。

但是，我们在咨询时所看到的是企