《老HRD手把手教你做企业文化》复习课程Word文档下载推荐.docx

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第一章

表层——企业文化如何存在

【本章导读】

企业文化的概念是什么？

企业文化的源头是什么？

企业文化有哪几种类型？

企业文化如何影响企业？

企业文化有何管理意义？

我们经常说：

“企业文化如同空气”“企业文化是企业的灵魂”“企业文化就是老板的文化”等。

这些说法都没有错，但这都是对企业文化的一种表层认知。

我们必须对企业文化的概念进行梳理，并进一步追本溯源。

1.1 企业文化基于企业

企业文化，顾名思义是企业的文化，企业在先，文化在后。

或者说，企业是体，文化是表。

这是对企业文化的认知逻辑，我们需要界定一个认知范围。

从文化的广义概念来说，企业文化只是一个小小的子系统。

也就是说，企业文化当然也依托于民族文化、社会文化等母文化系统。

或者说，企业（特别是跨国企业）文化起码要与母文化（如民族文化）有交集（见图1-1）。

比如说，一个大型的跨国企业，在不同的国家可能受到不同民族文化的影响。

这样的话，该公司的企业文化需要兼容于不同的民族文化。

我们在理解企业文化时，是对具体企业来理解的。

就好比说起人的品性问题，我们往往是基于对不同人的品性来理解。

这里面有两层意思，一是理解不同人的个性，二是了解一类人的共性。

我们根据不同的企业理解企业文化，然后由点到面，由面到体，最后对企业文化有一个全面的认知。

总而言之，我们要以企业为着眼点，在此基础上谈企业文化问题。

实际上，企业文化在国内形成概念认知也不过才三四十年。

在全世界范围内，企业文化形成管理概念，形成管理学科内容，形成企业经营的重要元素，要追溯到第二次世界大战结束后期，源头是西方国家和亚洲的日本。

需要特别注意的是，20世纪60年代的日本，逐步从经济落后国家转变为经济领先国家，其背后的现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。

比如，日立、松下、丰田等，这些公司变得非常引人注目。

西方国家便开始进行研究，发现日本企业，特别是这些家族企业，它们的管理方法中开始融合日式传统的人文思想。

长此以往，使得生硬的组织逐渐变得有人情味，经济效益和劳资关系融洽协调。

于是，“企业文化”概念也就逐步形成并呈现在管理视野中。

20世纪80年代，中国的现代企业开始成长。

从经营管理方面来看，中国现代企业在积极吸收借鉴西方的管理思想上，也逐步演化形成了具有中国特色的企业文化实践。

如今来看，众多诞生于那个年代的现代企业，如海尔、联想、华为等，已经成功地塑造了自身特有的企业文化。

有人说，这些企业，正是有了诸多荣誉和光环，才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。

这个问题值得思考，果真只有优秀企业才产生特色文化吗？

还是说特色文化造就了企业的优秀？

这不是一个鸡和蛋的问题，但我们必须承认的是，在一个优秀企业创立的初期，它所独具特色的企业文化基因也一并诞生了。

天上之水天上来。

我们谈起企业文化时，必须搞清楚企业本身。

图1-1 企业文化与民族文化的关系

小贴士：

本书中的企业概念，具有通用的“组织”“公司”意义，并未依据法律定义进行界定。

同时，本书中企业文化的概念，可作为企业党建文化的辩证参照。

1.2 制度化是一个源头

企业，是一个盈利导向的社会经济组织。

企业文化，是企业全体成员特有的、共享的综合体系。

那企业文化是如何逐渐形成的？

企业文化又是如何生生不息的呢？

在19世纪末20世纪初，西方国家处于工业化大发展阶段，企业更关心的是投入产出的问题。

因此，泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。

到了20世纪30年代，著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。

而在1943年，马斯洛发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。

这一理论把企业中“人”的需求关注提升到了前所未有的高度，至今让企业的管理者念念不忘。

这些理论的管理实践，直接对企业分工形成秩序化，也对成员管理形成多元手段，从而激发出企业文化的原始力量——制度化。

比如，标准化管理、定额管理、激励和授权等。

持续的制度化就成了企业文化的源头。

这是因为，制度来源于人，又作用于人。

当企业开始制度化的时候，组织就产生了超越个体能动性的力量，就有了生命力。

对不同的企业组织而言，不同的制度化管理，形成了不同的管理特色，就表现出不同的企业文化。

现实中，当一个企业组织在持续的制度化之后，对企业成员来讲，哪些是正确的行为模式就一目了然。

而所谓的企业管理特色，也就成了不言而喻的企业文化。

因此，制度化赋予了企业的组织特色，也成为了企业文化的源头。

企业制度化不是制度迷信，更不是制度霸权主义。

适宜的、科学的、符合人性需求的制度化，才是企业文化的活力源泉。

文化聚焦：

同仁堂和威尼斯兵工厂的制度化

企业是一种特殊的组织，说起企业制度化，我们还得聚焦于企业的组织形态。

我们先追溯到1669年的中国。

康熙年间，同仁堂药室（现同仁堂集团）开业了。

后来，创始人乐显杨的儿子乐凤鸣完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。

该书序言中，提出了“遵肘后，辨地产；

炮制虽繁，必不敢省人工；

品味虽贵，必不敢减物力”的原则理念，也为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。

300多年来，同仁堂对此“制度”持续实践应用，形成了同仁堂的品牌诉求和文化特色。

我们再看看1436年的欧洲，回顾一下威尼斯兵工厂（造船厂）的故事。

15世纪的威尼斯是一个城邦，威尼斯兵工厂是政府的造船厂。

令管理界称道的是，它在管理历史上实现了诸多突破。

比如，兵工厂创造了复式会计记账法，设计了互相制约和平衡的管理结构体制，实现了流水线装配作业，形成了初级的人事管理等。

试想，当兵工厂不同的仓库按照装配次序进行分布，兵工厂的工人按照规定的时间上下班时，这对兵工厂意味着什么？

这就是一种“科学管理”的制度化应用。

在近600年后的今天，威尼斯兵工厂对制度化的探索实践，依然具有企业管理意义，也是一种文化价值。

由此可见，具有企业形态的组织，包括现代企业，自其制度化管理开始，就诞生了自己的企业文化。

1.3 企业文化不止一面

当我们说起“A公司的企业文化不错”“B公司的企业文化真不行”时，我们只是在描述一种整体的感受，然而这很可能以偏概全了。

因为一个企业的企业文化有很多面，就像一个人的性格特质，往往是几种特质的组合，只不过其中一种特质比较突出罢了。

但这也恰恰是企业要面对的问题，企业文化应该呈现哪一面？

1.主文化和亚文化

虽然说企业文化是企业全体成员独有的、共享的综合体系，但这里面存在文化元素组合，以及文化的主次性。

我们上面提到的整体感受就是指主文化。

而亚文化是指相对于主文化，与其核心价值观和行为模式略有差异，显示出另外一种特色的企业文化。

亚文化普遍存在，同一个企业内甚至有多种亚文化。

亚文化的成员群体，同样有相同的组织背景或情感诉求。

比如，某集团公司提倡的是协作、务实的文化，下属子公司提倡的是开拓、进取的文化。

主文化和亚文化，犹如一排旗杆上飘扬的旗帜，主文化的旗帜在中间高高飘扬，亚文化的旗帜在两侧相互映衬。

主文化和亚文化的问题在于它们的相似性、兼容性如何？

如果主文化和亚文化高度相似或者可以互补，仅仅因不同的单元群体而形成差异，那如同好多面一样颜色的旗帜，只是不同的规格，在一起飘扬还是非常和谐的。

如果主文化和亚文化不相似甚至不兼容，不同单元群体之间形成牵制或冲突，那好比很多面不同颜色、不同规格的旗帜，飘扬在一起是非常碍眼的，是比较糟糕的事情。

2.强文化和弱文化

企业文化既然分得出主次，也会产生强弱。

即便是一家企业只有一种特色文化，那么与其他企业相比，也会比得出强弱。

强文化能够产生明显影响，弱文化则不能相比。

如同一个家庭里的两个兄弟，强势者和弱势者一目了然，为人处事的影响也大相径庭。

如果我们说不出某个公司的企业文化特色，那就好比是熙熙攘攘人群中的一员，根本分辨不出特征。

反之，能够被我们津津乐道的企业文化，如海底捞火锅的服务文化，就好比万绿丛中一点红，有特色，分得清。

可以说，每个企业都有企业文化，但强文化才是所谓的企业文化。

正所谓，个性强的人才算有个性。

如果说，有个性的人更容易成功，那么，有特色的文化才能让企业更加出众。

3.正式文化和非正式文化

正式和非正式，是企业文化的另外一个表现维度，或者说是理解标准。

关于正式文化和非正式文化，可以从两个层面来理解。

第一个层面的理解，来源于正式团体和非正式团体，不同的团体则可能表现出不同的企业文化特征。

比如，一个公司相近阶段内入职的老员工，一个强势领导带领下的一个事业部，或是工作性质相近的销售队伍或研发队伍。

他们都有可能表现出和主体文化不同的价值理念或行为特征。

第二个层面的理解，来源于人的主观能动性。

一个公司表现出来的企业文化，是主文化。

一般会把它通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来，或者说这是标准意义上的企业文化。

但体现在不同个体、不同人群上面则有个性意义。

比如，一个公司强调的是服务文化，而其中有一个部门的表现却是本位主义和官僚主义，这个时候就出现了差异。

这个差异如果是偶发性的，就叫作非正式文化，如果是持续性的，就可能演化为亚文化。

可以说，非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。

它好比是游击队、民兵团，可大可小，可好可坏。

无论企业重视还是不重视，它就在那里，一直游离。

现实的意义是，如何整编这些非正式队伍，或者如何使双方和谐共处、互相配合，这是一个企业的文化管理艺术问题。

通过上面所述和下面图示，我们可以清晰地看出企业文化的多面性。

一个企业，一定要持续强化它的主文化，兼容调整亚文化和非正式文化，才可呈现出欣欣向荣的企业文化全息景象。

图1-2 主文化和亚文化情形

（一）

图1-3 主文化和亚文化情形

（二）

图1-4 弱文化情形

图1-5 强文化情形

图1-6 正式文化和非正式文化并存情形

现实中，企业要聚焦、强化一种文化。

说到底，亚文化自然会有，主文化只有强化了才有。

企业文化是“不进则退，不强则弱”。

1.4 企业文化无所不至

我们已经说明了一个观点，任何企业都有企业文化，它客观存在着。

研究也表明，企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。

同时，一家企业的企业文化是无所不至的，它存在于企业治理、运营、管理等各个领域的各个环节。

我们先思考一个问题。

一个企业可能没有核心技术，但它可以通过购买专利实现。

一个企业可能没有营销渠道，但它可以寻找合作代理进行布局。

一个企业也可能没有生产车间，但它可以通过产业链整合实现规模化制造。

但是，一个企业如果没有特色的企业文化，则不可能通过购买整合而来。

我们再反思一些现象。

一些企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。

比如，子公司的亚文化泛滥，非正式文化格格不入，整体集团管控效率低下。

还有些企业，对产业整合实施并购中，根本无视企业文化的融合，最终无法协同发展，甚至不欢而散。

这是为什么呢？

这就是企业文化无作为！

这些企业忽略了企业战略到哪儿，组织设计到哪儿，企业文化也要跟到哪儿，也忽略了企业文化的主次之分、强弱之分等问题。

这些现实的矛盾问题和失败现象，也恰恰说明，一个企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化效益。

就好比一个人，不可