01大型企业集团财务共享服务中心建设文档格式.docx

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许继集团有限公司管理创新成果评审委员会

一、成果选题提出的背景....................................................................1,一,是公司战略规划转变的需要...............................................2,二,是公司内部管理提升的需要...............................................2

1.组织及人员方面......................................................................3

2.财务流程方面..........................................................................3

3.信息系统方面..........................................................................3,三,符合财务管理的国际化发展趋势.......................................4二、成果的内涵.....................................................................................5三、成果的主要做法............................................................................6,一,变革财务组织架构～建设一体化管控..............................7

1.建设财务一体化组织架构～扁平化管理.................................7

2.梳理形成财务标准岗位～标准化配臵.....................................9

3.明确财务共享服务中心岗位职责～专业化运作....................10,二,转型财务工作人员～优化资源配臵.................................11

1.测算财务共享服务中心人员需求～合理配臵........................12

2.完成精简后财务人员妥善安臵～人员分流............................12

3.支持财务人员专业化分工与转型～知识转移........................13,三,建设财务标准流程～保障工作质量................................13

1.确定财务总体流程模式～明确分工.......................................13

2.梳理财务各模块标准流程～规范操作...................................15

3.制定财务通用审批权限指引～清晰权责...............................16,四,建立内部管理体系～提升服务效率................................17

1.开展服务水平管理～服务质量可视化...................................17

2.进行员工绩效管理～员工表现可衡量...................................19

3.建立持续改进机制～管理机制可提升...................................21,五,增强信息系统平台～加强管控水平................................21

1.SAP、财务管控系统功能提升～推升信息系统集成性..........22

2.员工报销模块建设～推广业务在线处理...............................23

3.共享服务中心平台建设～监控跟踪分析一体化....................25四、成果实施的效果..........................................................................29,一,实现财务组织扁平化..........................................................29,二,实现会计核算集中化..........................................................29,三,实现财务资源集约化..........................................................30,四,实现财务分工专业化..........................................................30,五,实现绩效考核可视化..........................................................31

许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业～产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节～横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域～是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。

公司有1家上市公司,19家分子公司,、14家主要分子公司～原有财务机构35家～财务人员219人～财务报告四级合并。

随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加～企业分子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀～由此导致财务效率低下、设备投资重复、内控风险激增～总部统一协调财务越来越困难～当这些现实严重毁损企业的核心价值时～传统的财务管理模式已经成为制约企业发展和管理的瓶颈。

许继集团在对战略规划内在需求、财务管理国际化发展趋势等必要性分析～和实施收益、实施基础的详细分析基础之上～实施了财务共享服务中心建设～从调整组织架构、转型财务人员、建立标准流程、完善内部管理等方面开展了财务管理体系变革～取得了显著成效～并推动财务管理转型～将原有分散管理模式转变为财务集中管控模式。

一、成果选题提出的背景

许继集团作为中国电力装备行业的大型骨干和龙头企业～经过四十多年不断发展～已经在国内甚至国际市场上占据了重要位臵。

近年来～战略

定位的调整明确以及业务的不断发展都对财务转型及全面管控提出了迫切需求。

在组织、人员、流程、系统各方面基础具备的情况下～许继集团着手建设财务共享服务中心～旨在规范标准、提升效率、加强管控、推动财务工作整体转型、提升财务工作价值。

一,是公司战略规划转变的需要

自“十二五”以来～许继集团认真分析发展所面临的宏观环境和行业形势～全面梳理“十二五”规划重点和项目安排～突出核心业务和竞争优势～明确发展定位、发展思路和目标、关键举措和发展路径～提出了:

“到2015年～初步建成国际一流的高端智能能源装备制造商和系统解决方案提供商,到2020年～实现全部建成～形成5-6个尖峰产业集群～在高端制造领域成为领跑者。

”的战略目标。

随着集团战略规划的转变～传统的财务管理模式已经成为制约企业发展和管理的瓶颈～财务管理亟待转型。

如何从操作型财务向管理型财务转变～从“报告与分析角色”向“战略业务伙伴”转变,如何将集团战略目标转化为可衡量的指标～并跟踪执行状况,如何增强集约化程度与集团管控力度～全面管理企业风险,如何以灵活的财务组织架构～支撑公司快速发展与目标达成～推动财务决策与分析能力达到国际一流水平～成为财务转型需要考虑的问题。

二,是公司内部管理提升的需要

许继集团随着规模日益扩大、业务类型不断增加～财务管控中的矛盾不断凸显～财务变革的需求也日渐显著。

一方面～分子公司的多个财务机

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构使财务人员与管理费用快速膨胀～由此导致财务效率低下、设备投资重复、内控风险激增～总部统一协调财务越来越困难,另一方面～随着集团管控力度的加强～如何发挥企业集团的协同效应～推进财务的标准化、信息化、集中化、集成化～也日益成为管理层考虑的问题。

具体而言～许继集团财务管控在组织与人员方面、流程方面、信息系统方面都面临一系列挑战:

1.组织及人员方面

集团财务监督与把关不到位～集团财务部对下属公司管理仅围绕着统计、汇总和上报～缺乏对前端业务信息的直接掌握～缺乏对成本管理信息的透彻了解,财务管理及分析人才缺失～辅助决策能力有待提高,下属公司部分财务组织机构设臵存在不相容职务没有相互分离的情况,如～出纳与会计兼岗,～存在内控风险。

2.财务流程方面

在分散管控模式下～财务会计人员受到压力后～易出现违规账务处理的风险,核算审核标准有待统一～内部控制有待加强,会计制度执行存在偏差,财务数据及报告统计口径不一致,记账与关账不及时～影响到集团合并报表及财务分析,集团内部交易复杂～缺少高效的管理方法与手段。

3.信息系统方面

信息系统标准化有提升空间,会计核算系统操作不规范、录入信息字段不能满足管理分析需要,信息系统数据质量有待提高。

总的来说～面对许继集团财务管理目前的各项挑战～许继集团以财务

3

共享服务中心建设为契机的财务变革是财务管理提升的内在要求～也是许继集团加大财务管控力度、探索财务组织转型的助推器。

三,符合财务管理的国际化发展趋势

建设财务共享服务中心的理念在国际上已经持续应用了30余年～并被许多国际大型企业广泛采用作为财务业务处理的一种模式。

它依托信息技术～以优化财务组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的～以流程处理为核心～是一种以客户为导向为客户提供专业化财务服务的集中化管理模式。

目前～建设财务共享服务中心的理论及实践经验已经非常丰富。

纵观目前国际上的电气设备制造企业～包括ABB集团、西门子集团、通用电气集团等等领先企业～都已经建设了财务共享服务中心,而国内的大型企业～如中国移动、中国电信、人保集团、海尔电器、长虹电器、华为、中兴等也都已经建设了财务共享服务中心。

财务共享服务中心通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化～将不同领域的会计业务拿到一个共享中心来统一处理的方式。

其优势是～统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一～而且由于不需要在每个公司和办事处都设立会计机构～节省了系统和人工成本～达到降低成本、提升业务处理效率、提升客户满意度、改进服务质量的目的。

根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查～30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司的财务运作成本平均降低30%、财务管理水平及效率、企业核心竞争力和整合能力均大幅度提高。

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许继集团此次采用财务共享服务中心建设作为财务变革的契机～符合财务管理的国际化发展趋势。

通过将财务共享服务中心建设为会计核算业务与资金结算业务的专业化部门～能积极推动财务职能的转型～把财务人员逐渐从传统的财务运作职能中跳脱出来～充分发挥财务部门作为资产经营战略决策中心、资源配臵中心、资产管理调控中心的核心作用。

从而使许继集团财务部门～从操作型财务向管理型财务转变～从“报告与分析角