《泛家居建材经销商管理突围之“独孤九剑”》第四剑：管团队Word格式.docx

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家族企业当然有其无可比拟的竞争优势，最大的优势是齐心协力，不计较个人的得失。

因此，公司草创之际，往往成长较快。

但是，正因为家族企业的原始代码中有公司家务纠缠不清的特点，也给公司规范化的运营与持续化的成长带来了天然障碍。

3.员工关系复杂；

泛家居经销商的管理瓶颈，还表现在员工关系的复杂上，比如，老板与关键岗位人员的沾亲带故，嫡系与社会招聘员工的不和谐，老板纵容员工间的相互斗争等。

其实，关系是否复杂，全在于老板本人的意愿。

对于经销商而言，员工关系复杂这一现象，并不具有普遍性。

比如，经销商招聘“空降”中高层管理人员，空降兵“空降”到的经销商处，大多都要做“乱世英雄”，而不是太平宰相。

坐享其成的事一般轮不到空降兵。

既然要做“乱世英雄”，那么必然要进行改革，改革必然要进行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然触动某些人的利益。

但这些利益相关者往往树大根深，轻易动不得。

因此，空降兵陷入进退两难的境地。

很多空降兵驾驭不了复杂的经销商公司的生态，只好拍拍屁股走人。

也有些空降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题，往往以“空降部队”的方式集体进驻经销商处。

但往往也引起老板的警惕与猜忌。

4.管理急功近利；

管理上的急功近利，最主要的表现在对效率与效益的短期追求上。

当然，管理最终还是为了出效率，这点是毫无疑问的。

比如经销商招聘空降兵，往往短期内的期望值太高：

经销商挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。

经销商挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。

而越是高职高薪，经销商对空降兵的期望值就越高。

对于经销商的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、价格混乱、人浮于事等。

这些问题虽“病于人所见”，但他的根源却往往“病于人所不见”，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。

但老板启用空降兵，往往希望“立竿见影，药到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。

因此，空降后去经销商处，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。

长短结合当然好，但老板愿不意给予一定的时间调整？

销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。

他是经销商运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题问题、老板过度干预问题等。

但空降兵所处的位置必定承担销售问题的一切后果。

这也是销售人的无奈。

5.对变革认识偏狭；

经销商对变革的认识，最具代表性的问题是如何实现有效放权与分权。

很多老板在放权-收权之间几经反复，最后得出一个自认为很有含金量的观点：

“自己人可靠”。

也许，老板白手起家，本身就是操盘手，对自己所在的领域比较熟悉，自觉完全用不着职业经理人。

有些老板也尝试着渐渐放权，但事实与老板的预期总有差距，老板自己做经营，生意绝对成功，但老板并非天生用人的高手，所请的职业经理人要么能力确实不行，要么人品太差，要么与老板间缺乏默契，要么老板自身有问题，总之由于各种原因用得不顺手而离开了。

所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话；

当然，也有经销商利益与职业经理人个人利益不完全一致；

有些职业经理人往往比较看重眼前利益，事实上，短期不出业绩，老板也不会放过职业经理人，基于这种考虑，职业经理人做事往往注重短期行为，但这种短期行为往往又害了企业。

所以，职业经理人离职的时候，企业往往千疮百孔。

这就进入老板用人的怪圈，即“老板不信任经理人（有限放权）－经理人短期行为－企业利益受损－老板更不信任经理人（收权）”　

6.没有系统规划，想变就变。

老板一般而言，久经世事、商海沉浮，都知道管理与系统规划的重要性，但是，捞到自己的第一桶金之后，往往沉迷于自己过往的成功经验，或者即便知道管理提升与系统规划的重要性，但往往畏首畏尾、瞻前顾后、患得患失，从而失去了变革的最佳时机。

二、老板的日常工作

1、设定目标

l团队目标与个人目标：

团队目标可以理解为经销商不同部门的总体目标，如果是销售上的目标，则可以理解为不同店面不同团队之间的目标，这样，团队与团队间的PK时，可以形成“比、学、赶、帮、超”的良性互动氛围。

同时，也要将团队目标分销至个人（主要是指销售部门），让每一个销售人员都清晰的知道自己的目标，这样也可以在个人与个人之间形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。

l长期目标与短期目标：

经销商给自己的团队设定目标，应当将目标分解为长期目标与短期目标。

长期目标主要是指1-3年的目标，短期目标主要是指月度、周、日的目标。

l过程目标结果目标：

结果性指标，如销售额，完成率、增长率、利润率等；

另外一种是过程性指标，如库存周转率、库存结构、核心客户培养数量、终端建设数量、人员产出等。

l不同的企业、不同的行业、不同企业不同的阶段，目标设定的方式不一样。

l目标的设定一定要锁定关键绩效指标——KPI，KPI的设定一定要遵循“SMART”原则。

——specific—明确的，不要使用太泛的字眼，如最好的、最大的；

不要使用太模糊的字眼，如大约、大概、最大化等。

总之多用数据，少用形容词

——Measure—可衡量的，不要用难以衡量或根本无法衡量的特征

——Act—可操作的，不要把目标设定在你根本无法影响或改变的因素上。

——Realisitc—实际的，可达成的。

不设定一些根本无法达成的工作事项

——Time—有时限的，不要忘记起始和结束时间

2、组织资源：

目标的实现，不可能只凭一腔热血，必要的资源匹配还是必须的，这些资源粗略分为人、财、物三个方面。

一般而言，合作的厂家会在店面装修、市场推广、广告发布、产品陈列等方面或多或少给予经销商各种支持。

作为商家，应当考虑如何将这些资源最大化的加以利用。

同时，市场也需要经销商加大费用的投入。

因此，经销商应当根据厂商间共同确立的目标，结合厂家给予的各项支持政策，合理规划好各项成本的投入。

3、“选、育、用、留、激”（如下图所示）

l选：

主要是指如何合理的选择合适人的去做合适的事情，使每个人在自己的岗位上都能发挥自己的专长。

作为经销商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难"

的尴尬，接受一个员工容易，但如果发现不合适，或者不胜任，接下来的事情就难办了，辞退吧，是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的，很难为情，听之任之吧，有时就是“滥竽充数"

，并且，很有可能会影响其它积极性较高的团队成员，并且自己也老象“噎"

着一只“苍蝇"

，总是心里不舒服。

怎么办，其实，压根就不如广开进入渠道，除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道，来进行招聘，虽然这种方式，由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足，但只要开诚布公，礼贤下士，这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。

毕竟，近年来，人才市场的就业形势越来越严峻，而作为人才对于单位的期望值也开始放低，并日趋实际。

再次，通过合作过的企业营销人员介绍的方式，也是可行的。

厂家营销人员接触面广，身边会有很多做营销的朋友，甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员，因此，通过“借渠浇水"

，有时也可以物色到合适的营销人员，更有甚者，有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖"

过来，也算一种不错的选择。

l育：

如何培养好自己招聘的人才，如何通过培训、小组会议、以老带新的方式去培养人才。

l用：

人才如何的使用与管理，通过设定过程目标、结果目标，通过明确的组织架构、工作流程、岗位职责让每个人清晰的知道自己应当作什么。

如何将作进行定目标、定量、定人、定考核、定完成时间？

——人员使用原则：

在营销人员的使用上，经销商要本着一个原则：

赛马不相马。

经销商在发展到一定阶段后，必须引入职业经理人群体。

因此，在用人上，就要建立自己的一套体系，让人尽其才，物尽其用。

第一、用人不疑，疑人不用。

很多经销商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。

他们既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降"

而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人流失便是难免的。

经销商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。

既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。

第二、以业绩论成败，以市场论英雄。

人不患不均，就患不公。

作为经销商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对企业、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。

第三、避亲不避贤。

对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎"

、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会一支老鼠坏一锅汤，让整个团队一团死气。

l留：

如何通过前三个步骤，确保留下有用的人才，淘汰不合格的人才？

作为生产制造型企业，可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。

但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式，来达到留人的目的。

第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。

很多经销商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人不得不一走了之。

第二、扬长避短，用人之长。

很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。

但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长，避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。

第三、平台留人。

经销商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。

第四、愿景留人。

作为经销商，要不断地给营销人员“画饼"

，不断地展示企业的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗，也可以实现留人的目的。

比如，有的经销商通过年终给予分红，规模较大的经销商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。

l激：

如何通过激励机制的设定，做到人尽其才，物尽其用？

l目前经销商的营销团队在人员构成上，很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚，亲上加亲，亲上连亲，这种团队构成在经销商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。

但随着经销商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。

最为明显的体现就是企业要规范，而原来