员工职业生涯规划手册Word格式.docx

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针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。

（二）长期性原则：

职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的整个职业生涯。

（三）动态原则：

依照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需要进行相应调整。

第四条主体

职业生涯进展规划主体是职员和公司，分别承担个人职业生涯打算和公司职业生涯治理的功能。

这两个主体彼此之间互动、和谐和整合，共同推进职业生涯规划工作。

（一）公司和职员之间建立顺畅的沟通渠道，以使职员了解公司需要什么样的人才，公司了解并关心职员设计职业生涯打算。

（二）公司为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多的机会。

（三）公司鼓舞职员向与公司需要相符的方向进展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章职业生涯规划系统

第五条公司协助职员进行职业生涯规划。

职员晋升的要紧要素为：

业绩考核、能力及素养考核、职位晋升标准表。

（注：

只有符合标准的方可晋升，符合标准的不一定晋升）

第六条职员职业生涯规划按以下四个步骤进行：

（一）自我评判

1.目的：

关心职员确定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导职员摸索当前所处职业生涯的位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。

2.公司推行自我评判要紧采取如下两种方式：

（1）职业爱好确认：

关心职员确定自己的职业和工作爱好。

（2）自我指导研究：

关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是职员生涯规划的重要依据。

3.职员与公司的责任

（1）职员的责任：

依照自己当前的技能或爱好与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

（2）公司的责任：

提供评判信息，判定职员的优势、劣势、爱好与价值观。

（3）职员晋升为主动申请原则。

（二）现实审查

关心职员了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评判等信息。

2.现实审查中信息传递的方式

（1）由职员的上级主管将信息提供作为绩效评判过程的一个组成部分，与职员进行沟通。

（2）上级主管与职员举行专门的绩效评判与职业开发讨论，对职员的职业爱好、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

确定哪些需求具有开发的现实性。

就绩效评判结果以及职员与公司的长期进展规划相匹配之处与职员进行沟通。

（2）职员晋升需符合晋升标准表标准（如附件六所示），是职员晋升的必要条件。

（三）目标设定

关心职员确定短期与长期职业目标。

这些目标与职员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：

职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的开发打算中。

确定目标和判定目标进展状况。

确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；

承诺并关心职员达成目标。

（四）行动规划

关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动打算的方式：

要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得新的工作体会、获得更多的评判等方式。

制定达成目标的步骤及时刻表。

确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作体会以及关系等。

第三章职业进展通道

第七条公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予职员充分的职业进展空间。

（3）依照公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。

。

即：

行政职系、业务职系、专业技术职系、明星职系，使从事不同岗位工作的职员均有可连续进展的职业生涯路径。

（4）行政职系：

适用于企业各类职能支持人员（含营销辅助人员），包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员；

（5）业务职系：

适用于营销员、营销治理岗位等相关营销体系人员，包括销售部、招商部、渠道部

（6）专业技术职系：

适用于技术研发、技术指导等相关专业人员，包括财务部、技术部、质检部、研发部、IT部等部门人员；

（7）明星职系：

适用于明星业务员、明星技术员等明星职员，能够无下级。

（8）

（9）各职系具体等级设置见《×

公司职员生涯规划通道图》（如附件五所示）。

（10）针对×

公司目前的实际情形，职员职业生涯规划重点侧重治理职系和业务职系职员。

（11）　　　专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会。

（12）每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员能够在各自的通道内有平等的晋升机会。

（13）职员进展通道转换

（14）考虑公司需要、职员个人实际情形及职业爱好，职员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。

（15）假如职员的岗位发生变动，其级别依照新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。

（16）确定新入职职员级别

（17）公司新入职职员，由所在部门负责人依照其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。

试用期满后，直截了当上级依照其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。

（18）新入职职员的工资一样按照五级工资的第五级工资（即A-档工资）。

（19）新入职职员的转正申请表务必为主动申请。

（20）第四章职员开发措施

（21）为了关心职员为以后工作做好预备，公司采取各种活动对职员进行开发。

第八条职员开发要紧通过四种方法实现：

培训、绩效评判、工作实践以及开发性人际关系建立。

（一）培训

1.人力资源部每年制定培训打算及科目时，考虑从需求动身，参考职员《能力开发需求表》确定培训内容。

有关培训方面内容参见《×

公司培训治理制度》。

2.公司针对不同人员采取不同的教育打算：

（1）新进职员：

新职员开发打算。

为特定的职业进展道路做好预备。

（2）治理人员：

治理人员开发系列打算。

提高治理人员战略性摸索能力、领导能力、促进杰出的治理方式以及提高变革能力。

（3）基层职员：

职员开发打算。

包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；

职员职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层职员的整体素养。

（二）绩效评判

用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；

确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；

挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。

1.绩效评判是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。

评判系统使职员明白得当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动打算，对职员提供绩效反馈，治理者对执行行动打算取得的进步进行监督。

2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评判。

从不同的角度来搜集关于职员绩效的信息，职员获得反馈同时依照反馈采取行动；

使职员能够将自我评判与他人对自己的评判进行比较；

同时使职员与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

（三）工作实践

为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情形，在当前工作中取得成功，职员必须学习新的技能，猎取新的工作体会。

1.公司运用工作实践对职员开发的途径有：

扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。

（1）扩大现有工作内容：

在职员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

如：

安排执行专门的项目；

在一个团队内部变换角色；

探究为顾客提供服务的新途径等。

（2）工作轮换：

在公司的几种不同职能领域中为职员做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。

通过工作轮换关心职员对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的明白得和认识，形成公司内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

（3）晋升：

职员服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权益、声誉，以鼓舞职员。

（4）降职：

采取以下几种情形：

a.职员从较高职位向较低职位调整；

b.被调到等级相同然而所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。

（５）辞退

辞退标准有五个：

a.试工不合格；

b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；

c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；

d.触犯公司规定的严峻违反纪律事项；

e.触犯国家法律刑律。

2.为了保证职员能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会同意下来，公司将提供以下支持：

（1）为职员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；

（2）为职员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；

（3）为职员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；

（4）关心职员适应新的工作环境；

（5）提供有关如何阻碍职员的薪资、税收以及其他费用方面的信息；

（6）为职员制定适应性打算；

（7）提供信息说明新的工作经历对职员本人的职业生涯产生的支持作用。

３.关于引进职员、猎头职员晋升及任用的规定

（１）公司应与引进职员、猎头职员签订《引进合同书》。

引进职员是指从高校、专业渠道引进的专业技术人员及行业人员，猎头职员是指通过出资从专业猎头公司或相关机构猎取的专业技术人员及治理人员等。

以上两种职员公司一样应支付相关费用，因此需对职员的薪酬、工作内容、晋升通道进行相关约定。

（２）引进职员和猎头职员一样工作期限应在三年以上，公司一样规定五年工作期限，工作期限内主动离职职员应支付职员培养、职员引进所发生的费用。

（３）以上职员通过专门培训后并猎取本属于公司的专利性技术，离职后不得从事该技术项目工作。

以上职员假如从事相关技术项目工作，公司有权追究其法律责任并获得赔偿，赔偿包括：

引进及培养的费用、因技术使用导致的经济缺失（商业模式、技术治理亦作为技术对待）。

1）培训前应签定具体培训合同；

2）培训合同应约定具体赔偿数额）

（４）职员引进后未达到相应承诺的职位及薪酬待遇，职员应与公司进行充分沟通，能够离职，同时不追究相关经济赔偿。

（５）引进职员因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司造成缺失，公司有权追究其赔偿经济缺失。

（６）引进职员及猎头职员因战略需要，能够走专门晋升通道和特区工资路线。

以下四类人员档案由董事会储存：

人力资源部、客服部、技术部核心人员、财务部以及总经理）

（四）开发性人际关系的建立

为了使职员通过与更富有体会的其他职员之间的互动来开发自身的技能，公司鼓舞建立开发性人际关系：

1．导师指导，即由公司中富有体会的、效率较高的资深职员担任导师。

导师负有指导开发体会不足职员的责任。

指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的爱好或价值观。

采纳导师指导制度应坚持以下原