航空发动机工程项目管理组织结构的基本形式Word文档下载推荐.docx

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项目总投资42384.13万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）27380.61万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15003.52万元。

（五）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：

72900.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：

60305.73万元。

3、项目达产年净利润（NP）：

9185.75万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：

14.51%。

5、全部投资回收期（Pt）：

6.72年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：

33369.62万元（产值）。

（六）主要经济技术指标

表格题目主要经济指标一览表

序号

项目

单位

指标

备注

1

占地面积

㎡

58000.00

约87.00亩

1.1

总建筑面积

122697.68

容积率2.12

1.2

基底面积

36540.00

建筑系数63.00%

1.3

投资强度

万元/亩

375.12

2

总投资

万元

42384.13

2.1

建设投资

34453.23

2.1.1

工程费用

29015.81

2.1.2

工程建设其他费用

4450.68

2.1.3

预备费

986.74

2.2

建设期利息

735.17

2.3

流动资金

7195.73

3

资金筹措

3.1

自筹资金

27380.61

3.2

银行贷款

15003.52

4

营业收入

72900.00

正常运营年份

5

总成本费用

60305.73

"

6

利润总额

12247.67

7

净利润

9185.75

8

所得税

3061.92

9

增值税

2888.26

10

税金及附加

346.60

11

纳税总额

6296.78

12

工业增加值

21908.38

13

盈亏平衡点

33369.62

产值

14

回收期

年

6.72

含建设期24个月

15

财务内部收益率

14.51%

所得税后

16

财务净现值

7905.37

三、职能式

（一）职能式的组织结构形式

项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。

职能式项目管理组织结构有两种表现形式。

一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。

例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：

有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。

具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。

协调工作主要在各部门负责人之间进行。

职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。

项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。

职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。

在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。

（二）职能式组织结构的优点

项目团队中各成员无后顾之忧。

由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。

各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。

当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。

当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。

项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。

有利于公司项目发展与管理的连续性。

由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

（三）职能式组织结构的缺点

虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：

项目管理没有正式的权威性。

由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。

项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。

团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。

这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。

对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。

不利于不同职能部门的团队成员之间交流。

项目的发展空间容易受到限制。

四、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化

（一）项目管理组织结构的变化

前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。

我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。

其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。

不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。

根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。

（二）管理组织结构的调整优化

为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。

管理组织结构调整优化的原因。

尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。

组织结构调整优化的原因通常有：

（1）项目主客观条件发生变化；

（2）项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；

（3）实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。

项目组织再造的原则。

在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：

（1）尽可能保持项目工作的连续性。

（2）避免因人调整组织设置。

（3）维护客户利益。

（4）处理好调整的时机问题。

（5）新组织一定要克服原组织下需解决的问题。

此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：

即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。

五、国际上常用的工程项目管理知识体系

项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。

项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。

目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

（―）PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，简称PMI）为全球项目管理专业人士制定的行业标准。

PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。

PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。

PMBOK使用了“知识领域”（KnowledgeAreas）的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：

项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

上述每个知识领域包含若干过程（Processes），这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;

另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating）、计划（Planning）、执行（Executing）、控制（Controlling）、收尾（Closing）。

（二）PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment（受控环境下的项目）的简称。

PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。

它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。

20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。

PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。

PRINCE2中涉及8类管理要素（component）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）。

管理要素包括组织（Organization）、计划（Plans）、控制（Controls）、项目阶段（Stages）、风险管理（ManagementofRisk）、在项目环境中的质量（Qualityinaprojectenvironment）、配置管理（ConfigurationManagement）以及变化控制（ChangeControl）等。

8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。

PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process—based）的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。

这8个过程是：

指导项目DirectingaProject（DP）、开始项目StartingupaProject（SU）、启动项目InitiatingaProject（IP）、管理项目阶段边线ManagingStageBoundaries（SB）、控制一个阶段ControllingaStage（CS）、管理产品交付ManagingProductDel