PMP项目文件汇总Word文档下载推荐.docx

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信息技术，以及一些特殊成本种类（通货膨胀补贴或成本应急储备）

估算活动资源，制定预算，识别风险，规划采购管理

估算成本

活动持续时间估算：

是对完成某项活动所需工作时段数的量化估计，不包括任何时间滞后量

识别风险，制定进度计划

估算活动持续时间

活动资源需求：

明确工作包中每个活动所需的资源类型和数量

汇总资源需求得出每个工作包和每个工作时段的资源估算

应该说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型，可用性和所需数量所做的假设

规划人力资源管理，规划采购管理，估算活动持续时间，制定进度计划

估算活动资源

协议：

协议定义了启动项目的初衷。

协议有多种形式，包括合同，谅解备忘录，服务品质协议，协议书，意向书，口头协议，邮件或其他书面协议的格式

如果是外部客户，通常使用合同的形式

制定项目章程，控制采购

实施采购

估算依据：

o活动成本估算的支持信息可包括：

§

关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）

关于全部假设条件的文件

关于各种一直制约因素的文件

对估算区间的说明

对最终估算的置信水平的说明

o是哪个过程输入：

制定预算

o是哪个过程输出：

变更日志：

变更日志是用来记录项目中发生的变更以及这些变更在时间上，成本，风险方面的影响。

这些变更传递给适当的利益相关者。

被拒绝的变更请求也应该在变更日志中记录。

是哪个过程的输入：

管理干系人参与

是哪个过程的输出：

实施整体变更控制

问题日志：

用来记录问题的解决情况

促进沟通，确保对问题有统一认识

每个问题有一个唯一标号，明确地对问题进行描述和分类

指定负责人，设定解决的目标日期

在项目结束前关闭所有未解决的问题

管理项目团队，控制沟通，控制干系人参与

变更请求:

o变更请求是关于修改任何文档，可交付成果或基准的正式提议

o通常涉及：

修改项目政策或程序

项目范围

项目成本或预算

项目进度计划或项目质量

o变更类型：

直接/间接，外部/内部，可选/强制

o变更内容：

纠正，缺陷补救，预防

指导与管理项目工作（批准的），监控项目工作（确认的），控制采购（批准的），控制质量（批准的），实施整体变更控制

全部监控过程（实施整体变更控制是批准的，控制质量是变更请求和确认的变更），指导与管理项目工作，实施质量保证，规划采购管理，实施采购，管理干系人参与，管理项目团队

预测：

o基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，基于完工尚需时间估算（ETC）

通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）

o基于实际进展与成本基准的比较而计算的完工尚需估算（ETC）

通常表示为成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）

o通过预测或比较完工尚需估算（EAC）与完工预算（BAC），可以确定项目是否仍然处于可容忍范围内，并识别必要的变更.

o成本预测：

监控项目工作的输入，控制成本的输出

o进度预测：

监控项目工作的输入，控制进度的输出

里程碑清单：

是项目中重要时点或事件

里程碑本身没有工期（持续时间为0），不消耗资源

里程碑清单列出所有里程碑，并指明里程碑属于强制性（如合同要求）还是选择性的（如根据历史信息确定的）

排列活动顺序

采购文件：

o用于征求潜在卖方的建议书

便于卖方准确，完整应答，以及对卖方应答的评审

足够严格，以便各卖方在同一基础上报价

有一定灵活性，以便卖方充分展现自己的竞争力

主要内容：

背景资料，回应流程，准备建议书的指导，供方选择标准，报价表等

实施采购，控制采购，结束采购，识别风险，识别干系人

规划采购管理

采购工作说明书：

o定义将要包含在合同中的那一部分项目范围

应详细描述拟采购的产品，服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品，服务或成果

详细程度因采购性质，买方需要或拟用的合同类型而异

可包括规格，数量，质量，性能参数，履约期限，工作地点和其他需求

要求：

清晰，完整，简练

采购过程中，应该要对其进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分

项目日历：

规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的非工作日的日历

可能需要不止一个项目日历来编制项目进度计划

项目日历可以被更新

控制进度

制定进度计划

项目章程：

o项目章程中记录业务需要，假设条件，制约因素，对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品，服务或成果

o项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系

o项目征程经批准意味着项目正式启动

o由项目发起人编写，或授权PM编写

o项目章程授权PM使用组织资源实施项目活动

o不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或交换的对价

o包括：

干系人清单，委派的PM及其权责，发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

高层级需求，高层级项目描述和便捷定义，高层级风险

项目目的或批准项目的原因，可测量的项目目标和相关成功标准，项目审批要求

总体里程碑进度计划，总体预算，假设条件和制约因素

制定项目管理计划，规划范围管理，收集需求，定义范围，规划进度管理，规划成本管理，规划风险管理，识别干系人

制定项目章程

项目资金需求：

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。

成本基准中既包括预计的支出也包括预计的债务。

项目的资金投入通常以增量而非连续的方式进行（S曲线）。

成本基准不包括管理储备。

控制成本

项目进度计划：

项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。

即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始，计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。

一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。

还可以编制项目的目标进度计划，规定每一项活动的目标开始日期和目标完成日期。

展示活动之间的相互关联，以及计划日期，持续时间，里程碑和所需资源

可以是概括或详细的。

里程碑图，横道图（概括性进度计划），项目进度网络图（带逻辑关系的详细进度计划）

控制进度，估算成本，制定预算，规划采购管理，

项目进度网络图：

o表示项目各进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

网络图可以是没有工期的

加上工期估算信息，在放到日历上去，才能形成进度计划

可包括项目全部细节，也可以只列出概括性活动

简单的网络图不等于进度计划

项目人员分派：

通过预分派，谈判，招募，虚拟团队，把合适的人员分派到位，就完成了项目人员配备。

与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员备忘录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织机构图和进度计划。

建设项目团队，管理项目团队，制定进度计划

组建项目团队

项目工作说明书：

o是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。

对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（建议邀请书，信息邀请书，投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

须涉及：

业务需要：

市场需求，技术进步，法律要求或政府法规

产品范围描述：

产品特征，产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系

战略计划：

记录组织的战略目标，所有项目都应符合战略计划

来至项目发起者或外部客户

质量核对单：

o是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用户核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。

用来规范的执行经常性任务

用于质量控制过程

应该覆盖在范围基准中定义的验收标准

控制质量

规划质量管理

质量控制测量结果：

是按照质量规划中规定的格式，对质量控制活动的结果的书面记录

实施质量保证

质量测量指标：

o是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或产品属性，以及质量控制过程将如何对属性进行测量，得到实际数据。

如，准确性，预算控制，缺陷频率，故障率，可用性，可靠性和测试覆盖度等

公差：

测量指标可允许的变动范围

质量测量指标用于质量保证和控制质量过程

实施质量保证，控制质量

需求文件：

o描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求

记录项目干系人对项目的各种具体需求/要求

逐步完善和细化

格式多种多样

包括：

业务需求，干系人需求，解决方案需求，项目需求，过渡需求，与需求相关的假设条件，依赖关系和制约因素

定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围，规划采购管理，规划质量管理

收集需求

需求跟踪矩阵：

o把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

Ø

把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，确保每个需求都具有商业价值

相关需求与高层目标之间的对应关系

相关需求与细节层次上的项目设计，可交付成果之间的对应关系

通过需求跟踪矩阵，确保每个具体的需求都有实际意义（为高层目标服务）

确保每个需求都能实现（通过细节层次上的工作）

确认范围，控制范围

资源分解结构（RBS）：

按资源类别和类型而划分的资源层级结构

资源类别包括：

人力，材料，设备和用品

资源类型包括：

技能水平，等级水平或适用于项目的其它类型

资源分解结