如何做好制造业的培训Word下载.doc

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我想，在企业认识到培训对自身发展的重要性后，一定对公司提供的合理的培训充满热情。

一、培训的分类：

培训是个范围很广、内容丰富的复杂的管理项目。

按照培训的内容来分，现代管理培训分成五个种类：

知识培训、理念培训、态度培训、技能培训、心理培训。

这五种分类也反映出培训的需求层次，即以知识培训为基础，一步一步地逐渐提高和强化，到拓展人的潜能，全面提高员工特别是管理者的素质和水平。

知识培训包括管理者在日常管理活动中必备的相关知识。

知识培训最为合适的方法是座谈会和报告会等。

理念其实就是观念，它是人们在长期生活过程中形成的一种积淀物，而理念培训的主要目的是改变管理者已经不能适应环境变化的种种观念和思维方式，通过引入新的理念帮助管理者在世界观和思维方式上适应社会环境和内部条件的变化，提高管理者发现问题、解决问题的能力。

态度培训是指一个管理者应该具有的正确的心态和姿态去培训员工，促使他们在工作中应持以何种态度，并采取何种方式。

技能培训是指培训员工本职工作需要的及相关的技术能力，几乎所有的培训都与技能有关。

心理培训指培养和完善员工的人生观，正确地看待差异、分歧、矛盾和冲突，调节和克服环境和工作对自己以及对员工所产生的压力，使大家保持一种积极、乐观、向上和建设性的健康心态。

二、如何构建企业培训体系：

企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。

因此，培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一的手段，人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟hr的其他职能有关，特别是绩效考核有关。

构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式。

一个健全的培训体系，应该包括：

（一）．企业培训文化的建立

培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。

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（二）．培训需求的评估系统

企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。

按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础。

组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。

工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。

工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

（三）．培训课程的设计与更新体系

根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。

一般可以分为：

教育发展培训----每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程；

管理技能培训----不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程。

职能部门培训----对专业性职能部门人员的培训与发展课程。

（四）．讲师的培养与管理体系

培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍。

内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。

（五）．培训工作的组织管理

培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程。

对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作。

（六）．培训体系的健康维护

培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护。

对培训体系进行有效性的评估，不断对培训体系进行更新与调整才能为适应市场竞争的需要，才能培养和塑造出适合企业发展需要的优秀人才。

三、培训的具体实施：

培训的实施应该按照一定的规范和程序来执行，一般说来也是一个企业和部门的培训体系和培训思维的一个具体落实。

培训实施的各个环节紧密相连，只有按照程序将各个环节逐个做好，培训才能达到预期的效果，培训也才有价值。

（一）、培训需求的调查和分析

古话说，凡事预则立，不预则废。

这里的“预”指的是搞预测，做计划。

在我们的培训工作中，所谓的“预”是指做需求分析的意思。

我们进行培训工作之前，应该先做规划与设计，根据实际工作以及未来发展计划和目标的需要，对员工的态度、目标、知识、技能、期望等进行鉴别分析，以确定企业和各部门是否需要培训或者应该提供什么样的培训。

因此，培训需求分析既是确定培训目标、制订计划的前提，也是进行培训效果评估的基础和依据。

企业和各部门制定年度培训规划，最重要的是要对来年的培训需求进行分析。

按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。

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什么是组织的目标？

什么是达成这些目标的工作？

什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？

什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？

是技术、知识或态度？

以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。

一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。

究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？

很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。

一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：

1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。

行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。

组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。

如有差异存在，就说明有培训之必要。

2、绩效差异的重要性。

只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。

绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。

当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：

是欠缺适当的知识技能？

是环境上的限制或制约？

是缺乏适当的诱因或动机？

还是员工的身心健康状况不佳？

这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。

3、培训员工是否是最佳的途径。

当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。

因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。

但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。

如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面入手：

1、组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。

工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

3、工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。

对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析方法：

（1）业务分析

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。

其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的