NW-GC-88中国南方电网有限责任公司项目管理规定文档格式.doc

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第二条本规定所指项目包括基建项目、技改项目（生产、营销、其它）、科技项目、信息化项目、股权投资项目（以下统称各类项目）。

其它项目可参照执行。

第三条各类项目应按项目性质、规模及金额的不同进行分级、分类管理，明确划分标准及权责。

第四条本规定所指一类项目包括：

基建项目、大型技改项目、涉及基建工程建设的科技项目、涉及工程建设的信息化项目及信息系统建设与升级改造中投资金额超过五百万人民币的信息化项目。

二类项目包括一类项目以外的所有项目。

第五条项目管理过程包括项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目验收阶段和项目收尾阶段；

项目管理要素包含项目统筹管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、技术管理、项目人力资源管理。

第六条项目管理必须贯彻落实资产全生命周期管理理念，体现风险、效能、成本综合最优的原则，明确管理目标，加强过程管控，重视总结评价，提升项目管理水平。

第七条本规定适用于公司总部、直属机构、各分子公司及基层单位。

第二章职责与定位

第八条资产管理委员会负责研究决定公司项目管理的政策和目标；

负责协调和处理项目管理工作中的重大问题；

负责审核公司项目管理规定。

第九条公司计划发展部负责归口公司项目管理，组织制定项目管理规定。

第十条公司基建部负责牵头制定基建项目管理办法；

各级计划发展部门分级负责组织开展基建项目的决策阶段工作、后评价工作，各级基建部门分级负责对列入公司投资计划的基建项目组织开展项目管理工作。

第十一条公司计划发展部负责制定股权投资项目管理办法；

公司各级计划发展部门负责牵头组织开展股权投资项目各阶段工作。

第十二条公司生产设备部负责制定生产项目管理办法；

各级生产设备管理部门分级负责组织开展生产项目各阶段工作。

第十三条公司市场营销部负责制定营销项目管理办法；

各级市场营销部门分级负责组织开展营销项目的各阶段工作。

第十四条公司科技部负责制定科技项目管理办法；

各级科技部门分级负责组织开展科技项目的各阶段工作。

第十五条公司信息部负责制定信息化项目管理办法；

各级信息部门分级负责组织开展信息化项目的各阶段工作。

负责项目管理的信息化工作。

第十六条公司财务部负责制定项目财务管理办法；

各级财务部门分级负责项目预算管理、资金管理、竣工决算等工作，参与项目管理全过程。

第十七条物资部门负责项目物资的计划、采购、履约、品控、仓储、配送、逆向物流等全过程管理工作。

第十八条其他涉及项目相关工作部门根据本部门工作职责及要求，协助开展项目相应阶段工作。

第三章项目管理阶段

第十九条项目管理全过程应遵照PDCA原则，做好计划、执行、监控、改进等各项工作。

第二十条项目决策阶段

（一）项目决策阶段是指项目纳入规划或完成项目建议书开始，开展前期决策、项目前期工作（可研）、投资决策等，并最终形成投资计划的阶段；

（二）项目应执行“两库、两门、两计划”，即前期项目储备库和投资项目储备库、前期决策门和投资决策门、前期费投资计划和年度投资计划，并分级管理；

纯采购类项目及不涉及工程建设的股权投资项目可简化管理，采取“一库、一门、一计划”，即投资项目储备库、投资决策门年度投资计划；

（三）对需要进入前期项目储备库的项目进行严格审查，审查通过的项目必须具备项目前期决策的要素，包括但不限于项目名称、必要性说明、项目规模、投资、投资主体、项目成果交付时间、预期效果等；

（四）各部门应在有效控制资产风险、提高资产利用率及资产全生命周期最优的原则下开展项目前期决策工作，通过前期决策的项目纳入前期费投资计划，方可开展前期工作；

（五）项目前期工作应综合技术经济论证项目的必要性和可行性，提出项目采取的标准化设计方案，估算项目投资，并落实项目实施的条件，取得所需的行政许可，以便项目纳入投资项目储备库，开展后续投资决策；

（六）项目前期工作成果审批必须严格按照相关标准执行，只有通过审批的项目才可以进入投资项目储备库。

审批通过的项目必须具备项目投资决策的要素，包括但不限于项目名称、项目实施目的、项目规模、估算或概算、可行性说明、技术经济指标、投资主体、项目成果交付时间等；

（七）各类项目应纳入统一的投资项目储备库进行管理，并对库中项目进行严格筛查，杜绝重复安排。

对纳入投资项目储备库中的项目应基于资产全生命周期最优的原则开展投资决策工作，通过投资决策的项目纳入年度投资计划，方可开展下一阶段工作。

第二十一条项目设计阶段

（一）项目设计阶段是指开展项目设计、设计评审等过程，最终具备条件开展项目实施的阶段；

（二）各部门需建立和完善项目设计管理机制，规范设计内容，保证设计质量，提高设计水平；

（三）参与设计评审的单位及部门应严格把关，对设计内容或实施方案进行认真审查，并提出合理意见及建议，只有通过设计评审的项目方可开展后续工作；

（四）纯采购类和不涉及工程建设的股权投资项目可简化或省略设计阶段。

第二十二条项目实施阶段

（一）项目实施阶段是指运用所具备的人、财、物力进行项目相关建设的过程，并最终完成项目建设工作的阶段；

（二）各部门应积极对项目进度、成本、质量及风险等项目管理要素内容进行有效监控；

（三）项目实施过程中，宜使用赢得值分析法分析和监控项目预算和进度计划执行情况，资金支付进度应与项目进度相符；

（四）加强项目变更管理，应明确变更请求、变更审批等过程，确保变更处于管理和控制中。

第二十三条项目验收阶段

（一）项目验收阶段是项目实施完成后对项目实施内容开展验收工作直至项目成果交付完成的阶段；

（二）项目验收工作应按照国家、行业相关规定及公司相关标准统一管理、分级负责；

（三）各部门应按照明确的验收标准对项目交付成果开展验收工作，项目必须经过验收合格方可交付使用，并进入下一阶段。

第二十四条项目收尾阶段

（一）项目收尾阶段是对完成验收工作的项目开展包括但不限于移交管理、结（决）算管理、项目自我总结评价、项目关闭等，直至完成项目后评价的阶段；

（二）项目实施单位或部门在项目竣工验收合格后应开展项目相关成果和档案移交工作，档案移交应尽可能采用电子化的方式进行；

（三）各部门应明确项目结算要求，规范项目结算管理，对项目结算工作完成情况进行监控；

（四）需开展决算工作的项目应严格按照财务部门相关规定执行；

（五）各部门须做好项目自我总结评价，为项目管理工作持续改进提供有效经验及方法，并在项目自我总结评价完成后关闭项目，实现对项目的闭环管控；

（六）项目宜在关闭后并运营一段时间开展项目后评价工作，遵循“谁决策，谁评价”的原则，由项目决策单位选取重大或典型项目对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，提出对策建议。

建立项目后评价反馈机制，持续改进公司项目决策管理水平。

第四章项目管理要素

第二十五条一类项目应按照所有项目管理要素要求开展相关工作；

二类项目可适当简化，至少包括进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理。

第二十六条统筹管理

（一）各类项目应开展项目目标管理，包括但不限于进度目标、成本目标、质量目标及风险控制目标；

（二）各类项目应开展项目计划管理，包括但不限于需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划，并确保各计划间密切关联。

在执行和调整时，注意动态平衡；

（三）各类项目应建立工作分解结构词典，对各项工作进行逐层细化，并确保项目进度、费用及资源分配等与工作分解结构相对应。

第二十七条进度管理

（一）各类项目应制定项目里程碑进度计划和各级项目进度计划，进度计划实行分级管理，并对计划执行情况进行持续跟踪，全面掌控项目进度；

（二）一类项目应制定三级进度计划，执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。

特殊项目指导工期执行情况应综合考虑项目特性、要求、外部条件等；

（三）项目执行过程中，应比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，确保项目进度。

第二十八条成本管理

（一）各类项目应遵循全过程管理、分阶段控制原则加强项目成本管理；

（二）各类项目应利用估算、概（预）算管理对项目成本进行控制。

项目估算是项目总投资最高限额，原则上不得突破，且概算不能超估算，预算不能超概算，结算不能超预算；

其中小型基建项目实行限额设计，严禁概算超估算；

（三）项目概（预）算变更应遵循“先审批、后实施”原则，由项目实施单位（部门）提出申请，原审批单位（部门）负责复核审批后方可实施；

（四）一类项目概算超过估算10％及以上，项目概算审批部门应分析原因提出调整建议和理由，经项目估算审批部门审批调整估算；

概算超过估算10％以内，项目概算审批部门商项目估算审批部门后可审批调整；

（五）一类项目概算调增幅度若超出原批复概算10%，原则上须由概算审批部门先商请内部审计部门或第三方咨询机构进行审计，并纳入各级单位“三重一大”管理。

第二十九条质量管理

（一）明确项目质量的标准或要求，在项目建设过程中做好质量监测与控制工作，对于出现的质量问题及缺陷进行处置分析以保证项目达到预期效果；

（二）项目推行质量门管理（具体要求见附件C），分权分责、权责对等，加强过程质量控制；

（三）各部门应遵守国家档案管理有关规定，实行项目全过程文档管理，包括过程档案管理、档案交接及档案储存。

第三十条风险管理

（一）明确风险管控主体、应对措施，有效规避和降低项目风险；

（二）一类项目须建立和完善项目风险库，运用项目风险库，做好项目风险识别、分析、应对和监控工作。

二类项目可参照执行。

第三十一条采购管理

（一）项目采购需求应严格按照设计或实施方案执行，如采购无法满足需求，则需修改设计或实施方案并经过审批后方能执行项目采购；

（二）各类项目应严格按照国家法律法规和《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》相关要求开展招投标工作；

（三）存在对外委托关系的项目，应遵循“统一版本、规范签约、准确执行”的原则与受委托单位签订有关合同，并严格按照公司合同管理规定的程序执行；

（四）各部门应根据项目需求，对项目供应商的资质、业绩等进行严格审查及评估，保证供应商选择的合理性及公平性；

对项目供应商实行分类、分级管理，开展供应商评价工作，实现对供应商的动态管理。

第三十二条技术管理

（一）各类项目应对需协调统一的技术事项制定技术标准，并纳入公司技术标准体系；

（二）基建项目可研和设计应严格执行标准设计和典型造价；

（三）各类项目应对技术成果进行总结提炼，推广应用，提升生产力。

第三十三条项目人力资源管理

（一）各类项目应成立项目组织，科学合理地配置组织规模及人员，明确相关职责；

（二）一类项目必须成立项目部，负责项目管理工作。

项目管理部门应规范业主项目部组建、日常管理及解散等工作；

（三）项目管理推行专业化和职业化。

采取项目经理负责制，由项目经理总体负责项目管理工作。

第五章