人力资源部干部工作总结Word下载.docx

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会长换届，部门招新，社团换届..每件事情轻身经历后都有感触，可以说我身上的一个很大的改变就是磨去我高中时期的腼腆，思想不再在学习上，开始学习一个组织如何运行发展，一个团体如何交流沟通，一个活动如何计划运行。

原以为这样也就差不多了，可是暑假和紫媚聊天，她问我：

你在部门学到了什么？

我的回答只是泛泛的没有具体东西。

又问我你觉得你在部门是一个怎样的角色？

这个问题是面试的时候问过我的，但是到部门以后我真的没有仔细去想过。

她再问：

你觉得咱们部门应该如何发展啊？

（经典问题啊，留着以后问别人）..我突然觉得我这一年来太多问题没有去认真想过。

　　我开始发现，在以前的工作中，我着实欠缺思考。

因为欠缺思考，有时候一些感触就没能及时转化为心得积累下来。

因为缺乏思考，一些问题没能及时发现，事后很久回想的东西终归没有结束后随即思考来得的好。

因为缺乏思考，在付出相同努力的情况下，我的所作出的贡献没那么大。

不知道其他人有没有存在这一问题，无论如何，这是一个对自身发展及其不利的毛病，无论站在部门还是自身的角度看，都是急需改正的。

　　部门总结：

　　笼统来说，部门的发展分为对内和对外两个方面：

　　对内：

　　l传承：

　　1首先要弄清楚我们有什么东西可以传承。

　　一是部门文化。

这个大伯已经在博客上有了具体的阐述。

　　二是部门精神。

这个博客也有说明。

　　三是部门行事方法。

我觉得这一点是咱部门在三点中最薄弱的一个。

咱部门的工作主要分两种：

一种是行政工作，一种是搞活动。

我觉得搞活动留下的东西可以只是个大概，这样有利于后来人的创新。

但是行政类的工作的描述和总结最好做到详细具体，也就是出一个具体模版，精确到人员的具体分工，具体到哪些人做哪些事。

比如说这次涛涛和自勉负责的换届，其中有很多很烦的东西要他们处理，确实耗费了不少时间去做每年差不多都一样的东西。

假如说这次把整一个活动流程写下来，并且标明哪些是特别要注意的地方，旨在让后来者可以在一些必须做但对自身成长作用不大的环节上按部就班。

后来者按这个程序执行并且不断完善这个流程，应该可以使得行政类的工作越做越快越好。

　　2是需要我们刻意去留下些传承的东西。

　　暑假快结束的时候我看了咱部门的博客。

里面的文章虽然数目较多，但是对于咱这样一个交接这么多代的部门来说，确实少了点，甚至说有些前辈的思想从未被烙印在这部门博客上面。

而在给的那张人力资料光盘上绝大多数是10年留下的东西。

每个人在部门都会有体会和收获，很有可能一些体悟跟别人不一样，一些体悟就这样随着前辈的离开而消失了不很可惜么？

我觉得咱部门可以有一个规定，每个人离开的时候都仔细回忆下自己所工作的岁月，记下自己觉得很有意义的心得与感悟留在博客上，既是纪念自己在人力的日子，也算是给了后来的师弟师妹们一个礼物。

还有一点就是：

我在博客上追溯不到部门活动在08之前很多的东西。

这意味着08之前的很多可能存在的搞活动很有用的idea或经验遗失了。

以后还是要鼓励在博客上发表下所作活动的一些闪光点，打个比方，有前辈通过自己经验得出假如嘉宾迟到了用哪种方法挽救更有效，发表了一篇诸如论嘉宾迟到危机处理方法名字的文章，这也是一笔值得传承的财富啊。

　　３是传承的途径。

　　就目前来看，咱部门的传承有三个途径。

一是口头宣传，多表现为出现问题的时候。

二是期末给的光盘。

三是博客。

但我觉得力度是不够的，特别是对于干事级的来讲。

方法一只是针对一个人或者几个人，而且不够系统。

方法二..内部版本得干完一个学期才有。

方法三对没开网的干事来说确实有些不便，而且目前博客貌似很少人上啊.。

所以可以在这几个的基础上再添加2个:

　　1纸质的部门手册。

招新进来就发，人手一本。

这有助于让成员迅速了解部门相关的东西，同时也培养了归宿感。

　　2平时的文化渗透。

这不仅仅包括潜移默化的方式，还可以是赤裸裸的，（可以把博客这份力量做大做强）。

比如在某次开会对成员说：

最近咱部门博客新出了一篇很好的文章，大家有空一定得去看看！

！

多跟成员提提博客的事，使得他们养成有机会就上博客看看的习惯是最好不过了。

　　l发展：

　　1正确处理好成员的招收与培养。

　　ａ：

招收方面：

做到招新之前有个大概的招人意向。

　　也经历了一次部门招新，到最后的二轮面试结束后，到底招哪几个人进来引起了很大的争议，甚至咱老一干事级讨论近半个小时都没有出一个统一的结果，最终的决定下来的时候，仍然不是一个一锤定音毫无争议的决定。

这主要是一个招那种类型人才的问题。

讨论的时候才发现，每个人心中都有不同的偏向，短时间内确实难以做到所有人的意见统一。

所以在招新工作开始的时候还是有必要进行一个就此讨论的会议的，至少说要做到在选拔人才的过程中大家心中都有数咱部门到底需要何种类型人才？

是埋头苦干型还是外向活泼型还是多才多艺型。

很有实力但态度有待改正的人给不给机会？

为人腼腆但渴望进步和忠诚的人让不让进？

虽然说是得视人和情况不同来决定，但之前有个大概的集体趋向不更好么？

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　　ｂ：

培养方面

　　1认真培养新成员的归属感。

　　虽然说自新成员招收进来之后也进行了培训，聚餐等活动。

但与上个学期相比，培养归属感的力度的确没有这么大了。

原因有3：

1那个时段比有上个学期刚加入的时候更忙。

2人手也没有那段时间充足。

3没有发布一个培养归属感的任务，大家只是在潜意识里知道要建立新成员的归属感，没有一个明确的谁来倡导和组织。

　　记得当初存在过会议开的过长的问题，于是会议被尽量压缩，甚至会后大家互相交流的时间也被压缩甚至抛弃了。

当然部门人熟络之后这样的交流就叫做闲谈，但对于新人来说意义就重大的多，新成员加入的时候，即使大家的时间不充裕，还是可以从这里挤一点时间来以交流形式增进情感的。

同时，那个上去说收获与心得的环节也取消了，我觉得在一些重要活动结束后的会议中把这个环节加进去是有必要的。

增加会议效率并不是说一定得砍掉所有肢节，一些很有意义的枝节还是可以保留并且优化的。

　　还有一点就是，聚餐本来是一个很好的交流平台，但是由于诸多原因很难到齐，而且出现了一起聚餐的人数日益趋少的情况。

假如有必要和有可能的话，可以改变下聚餐的时间和地点。

尽量把这个传统很好地保留下去。

（其实考虑地区原因，不一定非得一组聚餐，可以在两个地方同开两组，只要每组有部长级的就行了）

　　2摆正新成员的心态。

　　从新成员的角度来看，自进入人力资源部开始到学期工作结束。

所做的最多事情便是跟体力相关。

当然，开始从体力活入手，待到熟悉工作环境之后，再进一步转向脑力活。

这是一个很好的策略。

但是新成员培训过程中在三个重要的环节是必须要去做的。

　　一是对我们部门活动周期特点的一个描述。

咱们部门的大活动主要集中在上个学期，下个学期相对充裕，所以可能帮其他部门的忙较多，这并不代表咱部门是没有大活动是其他部门的附庸。

　　二是强调看待这个学期体力活动的方法。

记得我们进来的时候，常常有宇晨在旁边灌输一边做事一边思考，想这个活动如果是你来做怎样去做，假如有什么异常情况怎么处理，他们这样做有什么优缺点.？

的思想。

很多场合很多次见面都跟我们提，甚至到了让我们做体力活都有这样一个潜意识的程度。

但是宇晨离开之后没有人来反复说这些话了，甚至在培训上这一方面也没有重点突出出来，这一改变可能对老成员的影响不大，但是对新成员来说是不利于他们的心态的。

　　三是要向新成员剖析他们面临的机遇与挑战。

机遇是他们进来之后一些体力工作较多，可以相对轻松地了解工作环境，挑战是由于在短时间内较多的工作是在于体力上，所以在考虑活动如何开展的能力培养上较为薄弱，需要自己在这个方面多发心思。

这样给新成员一个大方向走，可能对他们的成长更有帮助。

　　３：

提高部门效率：

　　正确认识效率。

以往来看效率即在工作上所取得的成绩与时间的比值，但是我觉得还得把一个很重要的衡量标准加进去，那就是部门成员之间的沟通。

以往就有提出意见说咱部门的效率方面有很大的提升空间，所以这个学期大家都看到了各部长们在提高效率上下的功夫，确实部门的效率有了显著的提高，但是就象前面成员的归宿感中所说的那样，这中效率的提高确实在一些方面削弱了成员之间的沟通。

所以，在提高工作成绩与时间比值的同时，同时保持甚至提高沟通的力度，是提高部门效率的更进一部追求