创新工程项目管理的混合制模式Word文件下载.docx
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下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式
公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。
作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。
做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：
1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。
（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍
人才下沉，夯实基础
公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。
集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。
搭建平台，注重培养
激励机制是吸引和留住人才的必要条件，我们为那些想干事、能干事、干成事的大学生搭建平台，提供更多的施展才华的机会，将成长快、技术全面的大学生给予更多的锻炼机会。
凝心聚力，营造拴人留心环境
我们一方面强化人才的培养，一方面从思想上入手，做到政治上关心、生活上爱护，掌握青年员工的心理需求，为他们营造一种大家庭的氛围。
（2）全力抓好领军人物的培养，着力打造一座高效精良的人才高地
着力培养主动作为、有权威、有声誉、有影响力的个人，他们往往能够影响和带动身边的其他同志，起到典型引路、以点带面的作用。
努力营造一个比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。
2.有一批长期合作及实力雄厚的劳务分包与专业分包队伍；
现如今，一个劳务分包就是一个配备齐全、技术过硬的项目管理团队。
他们有着一套完整的管理班子，施工、技术、质检、安全、预算、资料样样到位，个个都在各自岗位上恪尽职守、脚踏实地、技术攻关，提高生产效率，节约项目成本，争创精品工程，并服从总包单位的管理和安排。
3.有若干鲜明武建特色的工艺工法及技术标准；
18项鲁班奖，5项国家优质工程，6项国家级工法、7项省部级进步奖，75项实用型专利，4个国家级和25个省级新技术应用示范工程，一连串数字直接反映我们武建一直非常重视科技创新，提倡新技术、新工法、新工艺的应用，近年来公司各项专利、工法都取得了突飞猛进的成绩，一批又一批有着武建特色的新工法应运而生，在提高生产效率的同时节约了项目成本。
今后要一如既往加强科技创新实力的培养，为企业增加更多招投标的筹码。
4.有一批有品牌信誉的产品供应商
可以建立一批固定有资质、有担当并愿意与集团公司共发展、荣誉较好的企业，建立供应商储备库，实施长期战略合作，在质量和价格上实现统一管理，逐步实现买方定价的市场新局面。
5.推广使用公司自主开发的品牌建筑产品，不断延伸公司建筑产业链；
随着公司发展转型，产业链不断延伸，需要公司从自营工程开始推广使用具有自主品牌的产品。
如安全标准化产品的使用，公司长隆公司下属的武建长欣科技生产的商混及预拌砂浆等产品。
6.不断研究和改进自营项目管理中职权分配问题
自营工程是企业做强的基石，这种项目一般是公司重点项目或者创优质工程项目，或者是公司某项改革实践的试验田。
因此，对于此类项目，公司层面的管理与项目部层面的管理的职责与权限需要进一步明确，便于落实责任，实现各项管理目标。
二、联合经营模式——企业做大的基础
所谓联合经营就是合作双方实现资源整合与优势互补的一种项目承包合作模式，类似于联合体的模式但又不是公开的联合体，在当前中国建筑市场环境下，对于非需要垄断工程技术的工程项目，这种模式是非常流行的，虽然不是也是我们所欢迎的，但是这种模式却是获得项目占领市场的一种有效手段，同时也是企业规模壮大的重要力量。
在很多民营企业中，这种运作模式是主导。
当然，这种模式较自营工程存在一定风险，但是只要风险可控，还是值得我们进一步加大力量进行项目管理方式创新挖掘与研究。
1.整合优势资源
联营项目的前提就是整合资源优势互补，所以优势资源整合是做好联营项目的第一大要务。
我们武汉建工的优势资源是品牌形象好，有强大的建筑资质，各类管理人才齐全，与政府及建筑智能管理部门建立良好的沟通机制。
而我们需要整合的对象是具有获得工程项目承接能力的单位和个人，拥有这种能力的对象既可以是我们公司内部的员工如人脉资源资源丰富项目经理，更多是与我们长期合作的优秀分包单位及建筑分包经理人，这就是我们的内外部资源。
把这两方面的优势资源加以整合利用将会发挥无穷的力量。
在现有模式基础上改进资源整合的方式，做好以下几点：
1）对有实力的分包项目经理人，可以考虑将其作为人才引进，纳入公司统一管理，对于分包项目管理部中符合公司发展需要求的技术管理人员，已签订项目制合同的方式，纳入公司统一管理，这样就加强了公司对项目的管理力度，对联营项目的风险控制更加直接有效。
2）充分利用公司内部员工的社会资源与人脉资源，充分扩大市场经营的信息，筛选有效信息提高项目承接的成功率，同时激活这套项目承接的相关管理制度，以制度管理。
3）充分利用项目部和分包管理人员的预算优势和技术方案优势，将项目承接招投标工作中的技术标和商务标部分工作有效分解落实，将经营公司的主要精力优势兵力集中用于招投标程序方面的工作。
在调研某民营企业的过程中，该套管理办法效率很高。
4）加强同一级别兄弟企业之间的合作及资源共享。
2.提升项目经理的市场竞争力和风险控制力
项目经理市场竞争力提升除了项目经理项目管理能力之外，主要还包括以下方面能力：
1）与业主关系的维护，做好二次经营工作。
2）加强项目经理自身业务学习及社会公关能力的提升。
3）完成原始资本积累后，具备一定的融资实力和金融财务管理的能力。
4）充分掌握市场动态，对市场规则的把握和运用要游刃有余。
在工程项目的风险控制方面主要做好以下几点：
1）项目经理与公司签订责任状，项目管理目标明确。
2）配合公司做好印章管理，严格公章使用程序。
3）加强与公司法务部及相关职能部门沟通以及与业主方的沟通，及时落实工程款的收付工作。
4）充分利用公司各项管理与考核制度，加强项目的管理程序合法性以及安全管理的标准化。
3.扩大公司规模
1）以公司在建联营项目为对象分析
公司在OA系统可查工程项目63个，其中联营项目36个，占比例57%，说明联营模式使我们占领建筑市场的重要手段之一。
当前有实力、有丰富资源的合作单位与个人有家。
如陈秋华、项宝红等。
2）以某民营总承包特级企业为例分析
该民营企业项目承接模式主要是依靠公司项目经理利用公司资质自己去承接工程，公司有优秀项目经理人90多人，每位项目经理年均承接一个工程，更有优秀项目经理人一人打理一个驻外分公司市场。
同时还有若干具有独立承接工程施工垫资及投资开发的项目经理人，并实行“世袭制”（当前正处在新老交替阶段）。
该公司某项目经理人近十多年承接工程项目一览表如下：
某项目经理2001年~2015年工程承接情况一览表：
1
武汉大学弘博公寓
2001年
2
金色港湾
2002年
3
东方恒星园
2003年
4
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