咨询总结：岗位价值评估在薪酬设计中的应用Word下载.doc
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将岗位要素的要求与特定的级别标准比较，其优点是可以较准确地确定相对价值，缺点是工作量大、费时费力。
我们的咨询客户公司是北方一家国有设计院，员工近千人，06年营业收入5亿多元。
根据咨询客户公司的现状，以及他们提出的要求，我们采用要素计点法进行岗位价值评估。
同时针对该公司岗位较多的特点，我们选取了47个有代表性的岗位进行正式评估。
评估工具采用的是国际岗位评估系统（IPE），该系统是Mercer公司在原CGR岗位评估系统上升级的第三版，该系统包含七个维度的评价要素，每个维度具有不同的权重，如下图：
二、岗位价值评估操作过程
影响岗位价值评估科学性的因素有许多：
岗位的确定性、工作分析的有效性、评价过程的规范性、评价人对岗位的认识和对评价因素的理解程度、评价人的公正性等等。
我们通过以下步骤严格控制操作过程以保证评估结果的科学性：
1、编写岗位说明书
在咨询客户公司的配合下，我们花了三天时间，把47个待评估岗位在原有基础上进行了详细的岗位描述，编写了规范的岗位说明书，作为评分者对岗位进行评估时的主要参考依据。
2、组建评估专家组
为确保评估专家组的代表性，本次评估专家组由36人组成，其中高层5人，机关中层领导7人，机关一般员工2人，基层单位领导7人，基层操作人员2人，设计技术人员7人，其他技术人员4人，充分代表了企业的各类人员。
3、培训、试打分
为了让评估专家组准确深入地了解本次评估的意义、方法和注意事项，我们特地组织了培训会。
在培训会前后，咨询客户公司领导进行了动员。
在培训会中，我们试举了三个岗位为例，让评估专家组边听讲边试着对三个岗位进行评分，我们也试着打分，讲解一个维度就打一个维度的分数，最后把我们的打分公布给他们做参考，差距太大的让他们找原因并纠正。
4、正式打分
在正式打分时，岗位评价环境和过程比较严格控制，在咨询客户公司大会议室进行，对方副总经理进行了动员，高层主要领导亲自参与专家组打分，打分结束后方可离开，整个评估过程历时将近3个小时。
5、统计检验
我们对岗位评估的结果进行了严格的统计检验，结果发现大部分数据都在统计检验误差范围之内,对少量标准差和变异系数较高的岗位评估分数进行剔除。
总体上本次岗位评价有效性较高。
三、岗位评估结果
根据IPE系统，每个被评估岗位会得到一个评估分数，根据评估分数可以确定该岗位的级别，进而根据Mercer公司06年的市场薪酬调研数据，参考该级别的市场参考薪酬，进而设计内部各岗位的薪酬水平和差距。
下表即为本次岗位评估结果，以市场50P（50百分位）薪酬作为参考。
由于考虑到国有企业性质，实际设定的岗位薪酬内部差距进行了调整，最高薪酬与最低薪酬的倍数减小到市场该比例的1/2，同时总体的薪酬水平也进行了下调，本次岗位价值评估的最大价值就在于对公司各岗位的相对价值进行了较为准确的衡量，同时根据咨询客户公司的经营状况提出了我们建议的各岗位薪酬水平。
表1：
岗位价值评估结果
岗位序号
评估分数
级别
市场50P薪酬
1
754
69
******
2
452
57
3
461
4
558
61
5
531
60
6
490
58
7
478
8
482
9
538
10
521
59
11
504
12
507
13
14
501
15
494
16
496
17
476
18
503
19
469
20
513
21
22
420
55
*****
23
395
54
24
295
50
25
241
48
26
254
49
27
269
28
330
52
29
345
30
289
31
32
459
33
404
34
363
53
35
313
51
36
258
37
216
47
38
183
46
39
392
40
315
41
255
42
453
43
187
44
203
45
136
44
46
150
47
131
四、后续工作
经过岗位价值评估，确定各岗位的参考薪酬之后，进而设定一定的薪酬波动区间便于岗位薪酬的动态管理。
同时参考岗位上人员的任职资格和业绩表现，确定最后的薪酬水平。
“方法合适、过程严密、结果准确”。
这是咨询客户公司对这次岗位价值评估的评价。
在本次岗位价值评估中也发现了他们原来薪酬水平体系中不合理的地方，给了他们较大的启示，同时为接下来的薪酬设计咨询方案提供了坚实的基础。
作者单位：
上海立尔企业管理咨询有限公司
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