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2013年6月15日

向三星学习变革与创新

许於洁

南京信息工程大学滨江学院10物流管理

摘要：

金融危机,使韩国多家公司道到重创,3O家大企业中有12家破产,而三星公司却一枝独秀,借金融危机之机腾飞起来,迅速发展,以致取代现代集团头把交持的地位。

三星的发展虽然占了天时,靠的却不是天踢,而是艰辛的努力与管理、生产和营销方面的创新。

关键字：

营销变革“新经营”战略

一、公司介绍

成立于1969年的三星电子，通过数码技术创新不断地改变着我们的世界、市场以及人们的生活方式，超越时间和空间的界限，创造无限的可能。

所有这些改变的最终目标就是使消费者和投资者在三星电子的引领下享受到更好、更优质的生活方式。

为了成为数码集成领域的领导者，三星电子分别在家庭、移动、办公以及核心零部件领域制定了相应的商业战略。

三星电子通过在各个领域中独特的实力已成为世界最好的电子公司之一，目前，三星电子的业务主要集中在四个核心业务领域，通过发挥所有机构的最大效率，凭借最强的竞争力，三星电子已经跻身于数码集成领域的前端。

三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。

三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

2006年世界财富500强企业“评选中，三星电子全球排名27位。

2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位;

《商业周刊》中公布的INTERBRAND品牌价值排名中,三星以150亿美元的品牌价值名列第20位,在五年当中品牌价值逐年上升,成为品牌价值上升最快的公司之一。

在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

二、三星的营销策略

1、公共关系营销——三星电子重视对公众和社会的责任和贡献。

秉承这样的价值观，三星电子作为官方无线通讯设备合作伙伴，参与了1998年长野冬奥会,2000年悉尼奥运会和2002年盐湖城冬奥会。

作为2002年釜山亚运会和三星国家杯的主赞助商，三星电子还热情赞助了当地社区的公益活动。

不仅如此，三星电子还积极参与资助伤残人士、保持环境清洁和建立通讯设施等公益活动，使我们生活的世界变得更好。

2顾客至上营销理念——三星电子努力朝着Digital-Company（数码电子公司）的方向发展，并加速在管理方面的革新，以增加未来的商业机会。

三星电子非常关注核心科技的发展，通过拥有先进科技的下属分公司来建立全球标准。

在强化简单、速度、自控及管理职责方面的同时，三星电子还将在品牌声誉和产品质量方面进一步强化其作为世界领先的电子公司的形象。

三星电子明确意识到公司未来的命运掌握在客户的手中，客户是否满意是最重要的。

因此，三星集团将通过提供优质的产品和满意的服务为客户创造崭新的丰富多彩的生活，提高人们的生活品质。

3准确的市场定位——1995年，受产业衰退的影响，三星集团的利润由1995年的32亿美元锐减到次年的1.9亿美元。

亚洲金融危机爆发后，三星的负债率超过200%，处在破产边缘。

形势迫使三星调整了战略，把挑战转化为机遇，开始向创新和自有品牌转型，提出“引领数字化革命”的口号。

三星将力量集中到一个拳头上，集中发展电子、金融等核心行业。

三星突破传统的“低价争市场”观念，给产品注入“数字技术的领先者”、“高档高价值”、“时尚”等元素，令消费者将三星产品的“高价”与“质优”联系起来。

“三星”进入了高档产品的行列。

4品牌策略——许多女性朋友都爱买三星的产品，因为“三星的产品很漂亮，看着就让人喜欢”。

曾领导三星设计室的金元泰说：

“三星不可能把所有顾客的品味都统一起来，所以最好的做法就是为顾客提供尽可能多的选择。

”为了增加品牌的独特性，从2000年开始，三星每年增加设计预算20%―30%，在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京和上海都建立了设计中心。

目前三星设计竞争力的中心是“设计银行”，这是一个汇聚三星设计师创意的仓库，他们可以根据任何时期的流行趋势，从这个银行取出适宜的设计。

这使新产品投入市场的时间提前了几个月。

在许多国家都可以看到韩国美女为三星产品所做的广告。

全球统一的营销和广告策略，提升了三星的品牌形象。

三、三星遇到的问题

1、内忧外患。

韩国最人们习惯于把那些成功的世界级企业当成学习的榜样。

实际上，很多这样的巨无霸企业却在为自己利可奈何地崩溃时，这种危机可能会演变成韩国民主利润的高速增长和社会地位的不断上升而苦恼，而三星义和市场经济的总体危机。

正在遭遇这样的烦恼。

三星也早就开始努力试图把民众的这些不满引导三星集团的崛起壮大不仅在韩国是个奇迹，也让到“正确”的方向上去。

三星方面经过内部分析表示亚洲乃至整个世界为之侧目。

到2007年，“随着韩国社会转变为平等和多元化的底，三星集团在70个国家和地区建立了三星在韩国的渗结构，企业的作用进一步增大，而且从金融300多个法人及办事处，员工总数19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化工等透不应该成为质危机结束之后，三星与其他集团之间的差距进一步拉大，从而引发了这种现象。

另外，它拥有大约60家子公司。

而作三星人士在公开场合认为，三星不仅对国家中的15家为上市公司，全部市值超过3000亿为一家公众公经济做出了贡献，还通过各种社会活动促进美元。

三星旗下公司2007年总收入约1500了社会发展，其他企业跟不上三星发展速亿美元，相当于韩国GDP总量的1/6。

2009年成为全球第一大电子厂商。

三星集团的崛起和壮大，和李健熙的领导分不开，当然三星的强大也让李健熙在韩国享有“特权”，英国《经济学家》指出，他在1996年因为行贿被判刑2年缓期执行，而到1997年却得到豁免。

路透社则这样形容李在韩国的独特地位：

“公众场合罕见他的身影，他说话轻声细语，但只要他咳嗽，韩国就会感冒。

”

作为韩国经济发展的动力引擎，三星电子承诺今年将新增17000个就业机会，并投资579亿美元发展国家经济。

尽管三星及李健熙在韩国有如此的影响力，但韩国社会、公众对李健熙这样的富豪印象并不好。

据一次韩国的问卷调查“你对富豪是否尊敬”，有40%的被访者作了否定回答，肯定的只有33%。

而2005年，高丽大学授予李健熙荣誉博士学位时，因遭到该校学生的强烈抵制而差点流产。

目前，“反三星”在韩国正成为一种潮流。

潮流的起因集中在李健熙的丑闻上，他们担心李会被豁免。

同时，对李健熙为儿子争取继承权的问题感到不满。

《朝鲜日报》主编姜天锡认为，“反三星”的思潮背后是社会底层隐藏着一种不安，即三星以及和三星有着直接或间接关系的企业可能想跨越企业的界限，干涉、掌握并支配政治、社会、文化、艺术、媒体等领域。

有不少国民担心，等到支撑大韩民国的各种组成要素之间的独立性和自主性在三星狂风面前无拿出了8000亿韩元这个有史以来的最高捐献额，希望能平息此前的反三星舆论祸端——“不纳税的经营权继承”。

不过，检察机关却并没有就此松手，在民众中的收效也甚微。

近期，特别检查组对三星调查细节的披露也引发了公众的反感。

“即使进行传唤，三星方面也不予理睬，并千方百计阻碍调查。

”面对公众的批评、政府的限制，三星等财阀以及韩国右翼媒体则认为，这种“反三星”论调是韩国社会出现的“反企业”、“反市场”情绪。

三星集团与韩国国民的冲突只是跨国公司与民众间冲突的一个缩影。

随着跨国公司的兴起，在全球化浪潮下，为了更为有效地管理和控制各种风险，各个跨国公司都在自觉或不自觉地宣扬一种全球治理的观念。

全球治理竭力突出权力运行向度的多元性，它强调管理机制不能主要依靠政府的权威，而是要靠合作网络的权威，在这个意义上，全球治理是一种“网络治理”，而跨国公司在这里拥有更多的话语权。

虽然跨国公司在权力追求上存在着合法性的不足、协调的不足、服从的不足等问题，但他们在权力的追求上依然孜孜不倦。

类似于三星这样的公司的商业决策具有非常重要的政治影响，但受到这种影响的公众却无法通过政治活动对这样的决策表达自己的意愿和施加影响。

这或许是造成“众怒”或者“公愤”的主要原因。

面对这种看起来几乎不可调和的“众怒”或者“公愤”，德国著名社会学家乌尔里希·

贝克站在政治的角度，提出了解决方案：

用分化的政治来取代中心的政治。

按照贝克的说法，三星在韩国向政治等各领域的渗透并不应该成为国民质疑的焦点。

而作为一家具有强大社会影响力的公众公司，三星也必须服从韩国国民的意愿，接受国民的民主控制、批判和监督。

这就对韩国国民观念和三星的内部治理都提出了严峻挑战。

不过，随着韩国经济的持续发展，三星在韩国股市中权重正在不断下降，而三星国际化布局还在不断加速，它与韩国本土企业和国民的联系也正相对减少，这也都客观上有利于缓和三星和国民间的矛盾。

在国内矛盾严重的“内忧”之外，三星也不得不面对国外产业巨头的“外患”。

三星电子一贯坚持的各种产品都由自己工厂生产，与各巨头配合较少的策略，这在OEM盛行、合作共赢的时代与各巨头们理念显得有些格格不入，而三星规模化大生产的成本优势也让巨头们

感到了威胁。

各家跨国企业从2004年起，也组织了“反三星”同盟，对三星展开了集中牵制。

参加牵制的企业有诺基亚、英特尔、东芝、TCL等多家世界一流企业，牵制的主要目标正是三星电子的三大支柱产业——手机、闪存、LCD。

2月26日，索尼公司正式宣布与夏普联手成立第十代液晶面板公司，这令三星电子如临大敌，整个三星集团都陷入了一片恐慌中，因为这意味着三星将独立支付数十亿美元去独立建设面板生产线。

不过随着索尼在4月追加和三星合资的面板工厂的投入，这终于让三星松了一口气。

但事件过后，在产业链上如何和其他巨头们合作共赢，以避开各大巨头的追剿，正考验着三星电子和三星集团的观念和勇气。

2、标杆管理成与败

三星2008年第一季度的业绩比预期要好很多。

三星电子专务李仁用说，今年的净利润或将再创历史新高。

三星电子业绩好转令其股价迅速攀升，年初51万韩元的股价在4月1日已高达63.6万韩元。

尽管三星第一季度的业绩有了很大的提升，但三星高管们仍忧心忡忡。

三星内部人士告诉《当代经理人》，业绩提升主要得益于汇率变动，这与“根本性的好转”还相去甚远，只不过是数字游戏罢了。

有人甚至认为，因为在接受特检调查期间三星未能进行强硬的竞争对手，而进行的一种持续不断地研究并学习（模仿）竞争对手的过程。

1993年，李健熙提出了新经营活动后，正式启动了，在现代看来正是“标杆管理”的战略。

三星在消费电子领域学习的对象是索尼和松下；

重工业领域学习的对象是三菱；

库存管理领域学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递；

顾客服务参照的是施乐；

生产作业管理学习的是惠普和飞利浦；

新产品研发学习的是摩托罗拉、索尼、3M..三星的学习领域涉及了流程管理、业务管理和战略管理的各个方面。

三星通过全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。

目前，三星已经成长为多个领域的领跑者，很多它原来模仿的对象转而向它学习，在它看来也已经很难再找到模仿对象了。

事实上，在标杆管理中，在现有优势方面保持好的绩效与建立竞争优势还有不同。

企业竞争优势的实质在于，比那些模仿你竞争优势的竞争对手们能更快地创造出明天的竞争优势。

因此，只有在实施旨在改进目前绩效的标杆战略