最新工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法资料Word文档格式.docx

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　　当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。

站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；

站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。

企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；

走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；

企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；

而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。

　　在工业品营销的实践中，这一矛盾是作为常见的，处理起来还相当有难度。

营销与生产的本位意识以及岗位的价值观差异很大，是形成这一矛盾的根本原因。

可以通过以下两个途径的尝试，尽量减少两者的矛盾：

　　1.定期召开营销和生产对话会。

使得生产线了解营销的工作艰辛以及存在的各种风险，虽然可能营销线的收入看起来比生产线的高但存在较多的风险；

也要让营销线了解生产的难处，尤其是由于营销的能力或失误所带给生产的压力等。

　　2.分别对营销和生产线展开工业品营销理念的培训和交流，使得两方面达成共识，尤其是工业品的三大要义。

营销的决不仅仅是产品，而是公司生产、技术、财务、运营所体现的综合实力，也就是说营销的绩效决不是营销线所能决定的，与生产等后台是密不可分的。

营销的功绩中有生产的成分，生产的绩效中有营销的成分。

工业品营销之市场与销售部门之间的矛盾与解决办法

许多企业在销售与市场两个部门的设置上不能明确各自的职责和权力，互相重叠、互相牵连的地方过多，形成工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。

一项营销策略的制定与执行分属两个部门，当结果不令人满意时，销售部会指责市场部制定出不切合实际的方案，市场部会认为销售部的执行不力应负主要责任，双方争吵不休。

举个真实例子：

某企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。

2004年上半年，市场部提议的“斩首行动”之中间商拓展计划、抢占有价值的中间商，因销售部的拖沓，到了8月底都未落实实施，市场部与公司高层管理人员都十分不满。

而销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。

究其根源，主要是李、张两位经理互不买帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。

这令该企业的营销总经理十分头痛。

按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？

　　这种状况在相当一部分企业都存在。

市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀右臂”，可是在有些企业内部，这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

　　一、市场部与销售部最常见的冲突与抱怨

　　矛盾一　市场部：

为什么这么好的方案销售部落实不下去？

　　这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。

当新品推广计划、促销方案实施效果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、用户的积极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区等等卖得好，而其他市场就不行呢？

　　剖析：

市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于销售部执行不力，而销售人员觉得甚是冤枉，认为是市场部的计划无新意，操作价值不大。

其实大家都没有站在更高的角度去思考，或者去换位思考，一项策划方案的成效好坏，既与方案本身的可行性、创新性、差异性有关，也与方案实施区域的差异、不断变化的市场环境（包括客户环境）密不可分，不能简单地归咎于某一个部门或某一个人。

深入分析、研讨计划各个环节可能出现的问题，及时休整、完善计划才是解决之道。

　　矛盾二市场部：

销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。

　　市场部的人员常常抱怨销售人员素质太差，缺乏企划思维，就知道在经销商那里催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划“不闻不问”或者“一问三不知”。

这样的销售人员拿的工资还比我们高。

市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的不了解。

销售人员的本质工作就是维护好中间商，把产品销售出去。

　　矛盾三销售部：

市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了。

　　在很多企业里面，市场部俨然一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解中间商，也不了解区域市场情况，更不了解真正的目标客户需求，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和中间商如何执行呢?

销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有一些更具实操性的方案呢？

为什么你事前不讲出你的意见呢？

事后诸葛亮，谁都会当。

当然，市场部人员在做一个策划方案时必须深入进行市场调查、目标客户调查、竞争对手调查等，作到知己知彼。

　　矛盾四　销售部：

市场部做的这些有什么用？

　　市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案，却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？

市场部的工作大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。

　　从以上的典型冲突不难看出，两个部门的不了解、不认同、不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。

　　不了解：

市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”，而不是实地的考察、面对面交流，很多的市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。

　　不认同：

因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。

　　不配合：

我们是平级，凭什么让你们来指挥我。

很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出不愿意、不合作的态度。

不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须解决。

　　市场部与销售部在价值取向、思维视角、工作方式等方面存在着很大的分歧。

作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需重视的问题。

　　分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：

如对销售业绩、利润回报等指标的关注、对推广效果的重视等。

在很多方面也需要展开合作：

如推广活动、市场调研、营销培训等。

　　既然有着共同利益，其实两个部门也是完全可以合作的。

市场部与销售部之间的很多冲突，主要原因就是双方的沟通不畅，有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门，改善之策就是“互动”：

互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。

　　二、市场部与销售部矛盾的解决办法

　　1、市场部与销售部互相培训

　　首先要打破的是两个部门的“老死不相往来”，加深了解。

怎么做呢？

从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。

（1）新进销售人员先到市场部培训。

招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容。

（2）市场部新人入职也要到销售部培训。

同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求。

　　这样做的好处有：

（1）销售人员与市场人员都互相了解对方的各种工作原则、工作流程，使他们对对方的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。

例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批的原则、程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。

（2）私人感情将起到润滑工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。

市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。

市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。

从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味的抱怨与埋怨。

　　2、市场部与销售部矛盾十分僵化时，可以考虑互换部门领导

　　当市场部与销售部关系很僵，不可化解的情况，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。

市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，惟有拼命做好业绩，来证明自己；

销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。

而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将终浮出水面，最终得到解决。

　　对于市场部与销售部的其他岗位也可采用轮换的机制。

两个部门通过轮换，做到你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。

　　轮换还有一个很重要的目的是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。

这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。

　　3、市场部与销售部共同参与客户接待

　　一般企业的经销商来工厂，都是由销售人员全程陪同，有的甚至都不到其他部门去看。

而市场部的人出差较少，对经销商/客户不是很了解。

“客户不是销售的客户，是全公司的客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名的市场部人员陪同接待，这样做的益处：

（1）市场部人员可熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息、客户的需求。

（2）向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案。

　　（3）同时也加深对销售人员的了解。

　　（4）足不出门的市场深度调研。

　　4、月度市场部与销售部的沟通会

　　市场部与销售部的月度定期沟通会必不可少。

每月固定一天，作为市场部与销售部的沟通会。

沟通会由市场部经理与销售部经理轮流主持，由双方介绍各自部门近期的工作内容、需配合的事项，并解决合作中的“不和谐”。

两个部门在公司的所有人员都可参加。

这样一个固定的会议，作为制度化的沟通管道，使得市销信息畅通，动作协同。

很多企业有这个会，但流于形式，不是闹哄哄的争执，就是谁也不愿暴露问题。

当沟通会无法良性进行时，营销总经理应亲自主持此会，直至会议进入常态。

　　5、两个部门既要有制约，又要有合作，既要有纷争，又要有沟通。

　　制约：

市场部对市场监控的同时就是对销售人员的工作业绩了解，从销售人员对市场信息的反馈的及时性、准确性、完整性表现出来，把销售员业绩考核项目部分的交予市场部可以加强制约的力度。

　　合作：

销售部门在市场推