关于建立财务共享服务中心的存在的问题与建议Word文件下载.docx

关于建立财务共享服务中心的存在的问题与建议Word文件下载.docx

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4、出差成本加大

5、收货回执如何跟踪

6、现金、承兑回款如何收取及入账及时性

7、业务沟通成本加大

8、集中后财务薪酬及考核、岗位如何确定，富余人员如何安置

9、各类存货、资产现场盘点、对账难度加大

10、办公、住宿如何解决

11、费用报销是否及时、财务服务、IT系统是否跟得上

12、业务层面尤其是分总、办事处经理是否支持，支持力度是否够大

二、原有模式下存在的弊端

1、人力成本较高

由于财务人员工作内容繁杂，要求财务人员的综合素质较高，因此人员成本相应增加

2、，效率较低，缺乏对业务的决策支持

由于办事处财务人员大多从事的基础性的会计核算工作以及承担“办事处保姆“的角色，再加上都是与业务层面点对点的沟通，导致日常琐事较多，对分公司、办事处管理无法提供及时、准确的决策支持。

3、每个办事处财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率

4、分公司、办事处财务人员独立性大幅减弱，总部相关政策和制度无法真正落实和执行

由于业务类奖金占财务人员收入比例过高、再加上财务人员长期与分公司、办事处非财务类人员一起办公、生活，当总部政策与分公司、办事处冲突时，很多财务人员就潜移默化的向分公司、办事处倾斜，甚至因为利益关系与业务串通舞弊作假粉饰业绩、违反诚信价值观。

三、建立财务共享服务中心的建议

1、调整组织架构及经营权

削弱办事处经营权利，减少灵活性，将更多的决策权放分公司，办事处逐步推行经营部制。

2、领导支持

集团及营销总部领导必须下定决心一如既往的支持。

在分总及经理大会上予以宣传、在营销大纲中明确，促使总部、分公司、办事处各业务层面对设立财务共享中心的支持。

3、财务工作及服务必须到位

集中办公后，分公司财务平台必须合理分工，全力保证办事处各项业务的开展，避免因财务人员工作和服务不到位，导致业务层面对财务共享服务中心的不满，造成负面影响。

4、岗位设置合理、高效

区分交易类、风险管控类、业务决策类，体现职能化、专业化，核算会计向管理会计的过渡

5、财务制度标准化；

会计核算标准化；

财务管理流程化、网络化；

财务数据业务化、共享化

6、IT系统及硬件设备跟上

建立和完善与财务共享服务中心相适应的IT系统（各个系统相互关联、兼容）、管理报表体系、影像设备。

7、循序渐进推进

8、物质及精神奖励

对积极响应、推行较好的分公司予以通报表扬和奖励。

9、财务流程再造

根据试点分公司运行情况，及时交流总结，对相关制度、流程、岗位分工等予以改进完善，比如：

费用报销流程、资金收付流程、返利申报流程、盘点及对账流程、相关的业务流程等等。

10、薪酬、绩效考核、人事安排跟进

财务共享中心运行成功，需要对富余人员进行合理安置；

各类财务人员薪酬的重新设置；

共享中心的人员招聘、录用、任免、考核等都需要进行相应调整。

11、强化财务人员的走动式管理，了解市场、了解业务、了解客户等，弥补远程监管的缺陷

12、建立员工报销信用等级评价体系

13、加大对网络各类人员尤其是对业务层面人员的培训，包含系统、制度、流程等等