企业信息化规划方案Word格式.docx

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本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发

，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务

的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨

论，供企业参考。

一是企业定位策略

尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展

阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信

息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业

，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。

在

规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助

外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术

、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面

，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，

在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范

围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基

础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增

强核心竞争力的需要。

二是时机选择策略

什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时

不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”

就上马信息化项目。

时机的选择关系到项目的成败。

竞争

的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值

链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等

，构成信息化的拉力和动力。

而企业在体制、管理、观念

、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都

会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。

企业应当

在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面

因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划

地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建

设的最佳时机。

三是全员培训策略

信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长

、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知

识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方

案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能

的培训。

它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总

体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥

的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，

克服阻力，提高项目成功率；

而且更重要的是，它有助于

“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别高层决

策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力

，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实

施商，降低选型风险，防止决策失误。

四是招标选型策略

国内外软件厂商特别是erp厂商参差不齐，鱼龙混杂。

为确

保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组

织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、

不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外it企业

进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好

的四个策略问题。

通过该阶段四个策略的运用，企业在外

部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机

选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的

、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议

书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成

果。

五是实施监理策略

在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进

入实施监理阶段。

企业作为甲方，供应商和（或）其实施

商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来

沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、

进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。

在项目实

施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目

进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙

双方共同确认的《监理报告》。

六是验收评估策略

项目实施完毕，进入验收评估阶段。

由于企业信息化项目

的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常

在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等

方面产生分歧，相持不下。

第三方咨询机构，按照信息化

规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项

目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估

，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和

双方的利益都是十分必要和有利的。

七是维护扩展策略

验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段

。

对于it企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人

但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。

因为

，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。

此阶

段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系

第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完

成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升

级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势

，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服

务。

同时，帮助用户企业建立it供应商信用记录数据库及

其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续

服务与支持的机制。

八是行业专家参与策略

这一组织策略贯穿上述四个阶段。

在处于起步阶段的信息

化咨询市场，it厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行

业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理

部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近

其所在行业特点的专业、优质服务。

第三方咨询机构要确

保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息

化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所

在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶

段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙

双方的关系。

只有这样，it咨询与管理咨询的结合才不是

简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成

功率才会大大提高。

以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成

功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息

化项目的成败。

企业信息化规划方案

（二）

随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化

的跨国企业涌入中国市场。

为了应对日益激烈的竞争局面

，近年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进行合并重

组为集团。

实施大公司、大集团战略已成为我国国有大中

型企业改革和发展的一项重大决策。

随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技

术发展所带来的竞争压力。

为了提升企业的核心竞争力，

许多集团企业开始借助信息化手段来全面支持企业的业务

发展战略规划。

信息化已成为集团企业在新的发展时期促

进和带动各项管理工作创新与升级的重要手段。

因此希望

通过探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的

信息化建设提供借鉴。

1、集团企业信息化建设现状分析

集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国

民经济发展中占有极其重要的地位。

由于历史的原因，集

团信息化水平因行业技术水平、地区经济发展水平、竞争

环境、效益等因素而存在差异。

一般来说，技术含量高的

、处在经济发展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济

效益较好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设水

平也较高。

如国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集

团企业。

总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后

于跨国企业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，基本

上处于将信息技术应用局限于单一功能或管理领域的初级

阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程和应用于集

团企业外部还有很长一段路要走。

根据笔者在大型集团企

业的实践体会，总体来说集团企业在信息化建设方面主要

存在以下问题：

（1）集团成员企业的信息化基础差距较大。

国内新组建的

集团普遍存在成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大

多数成员企业信息化基础相对薄弱的局面。

（2）集团企业信息化建设复杂程度较高。

除一些主体业务

领域突出的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或

行业专业管理系统进行信息化建设外，很多集团企业往往

是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企业间的信息化

建设模式和思路各不相同，极其容易形成“信息孤岛”。

（3）集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化建

设问题。

集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化

规划的制度，通过这一制度可以定期考虑信息系统能否支

持企业未来的业务发展，而不是缺什么就建什么，缺乏总

体规划。

（4）集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化

人才。

集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，

使得各级信息化决策人员没有认识到信息化的本质是管理

问题，往往从技术和成本角度选择高校和纯软件公司进行

自行系统开发，增加了项目的风险。

（5）集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞

后。

信息标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用

，同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息安全

保障机制无法满足应用系统发展的需要。

2、集团企业信息化规划的必要性

信息化规划是企业信息化建设的基本纲领和总体指向，是

信息系统开发和实施的前提与依据，其核心内容是要从企

业经营目标和业务发展方向中抽取信息需求和功能需求，

形成总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，

为进一步系统设计和实施奠定基础。

为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不同发

展阶段都要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息

化规划手段来确定未来几年信息系统的建设目标、发展阶

段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。

信息化

规划具有非常现实的意义。

通过制订信息化规划，集团企

业可以围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应

用系统间信息孤岛，规避重复投资和分散投资的风险，从

而提升集团的核心竞争力。

所以信息化规划的制订和实施

，已成为当前集团企业信息化建设最需要解决的核心问题

之一。

3、集团企业信息化规划的指导思想和基本原则

信息化建设以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理

工作的现代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用

企业管理的现代化推动信息化工作向纵深发展，两者之间

是相互依赖、相互促进、相互提高的过程。

因此要以“服

务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”为目

标，抓应用促发展，运用信息化手段全面支持集团企业业

务发展规划的要求。

一般来说，集团企业在制订信息化规划时首先应注意遵循

国家、省市信息化发展战略