全球营销学肯德基公司全球本土化营销策略分析论文Word下载.docx

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First,theKFCfast-foodindustryinthecosmopolitanleader,regardlessofthelengthoftimefromenteringthemarketanditsinfluenceonpointofview,haveagreatneedforresearch;

secondKFCinChinamanyyearsofsuccessfulbusinessperformancehasprovedthatit'

slocalizedmarketingcanbesaidthatthehighesthighinthesameindustry.

KFCishowtoimplementlocalizationstrategiesofChina：

Thisarticleisbasedonthe“4P”theoryinthemarketing.ThenIlaunchtheelaborationfromthesefouraspects—product,price,promotion,place.

【Keywords】MarketingStrategyLocalizationCateringKFC

目录

Abstract 1

1肯德基公司简介 3

2肯德基在中国实行本土化策略的必要性 3

2.1何谓本土化 3

2.2肯德基在中国全球本土化的成功因素 3

2.2.1领导层的优势 4

2.2.2直觉与速度 4

2.2.3走中国特色 4

3肯德基在中国本土化营销策略中存在的问题 5

3.1产品策略中存在的问题 5

3.2价格策略中存在的问题 5

3.3促销策略中存在的问题 5

3.4渠道策略中存在的问题 6

4肯德基在中国本土化营销的策略对策 6

4.1产品策略对策 6

4.2价格策略对策 6

4.3促销策略对策 7

4.4渠道策略对策 7

4.4.1供应商的本土化 8

4.4.2特许加盟机制 8

5总结 8

参考文献 10

1肯德基公司简介

肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，由哈兰·

山德士上校于1952年创建。

在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。

严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。

肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。

肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZAHUT）、墨西哥口味餐厅TACOBELL以及A&

W、LongJohnSilver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：

永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。

2肯德基在中国实行本土化策略的必要性

2.1何谓本土化

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。

因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。

所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。

2.2肯德基在中国全球本土化的成功因素

全球本土化：

全球化的思想，本土化的操作是强调当全球化的产品或服务与当地文化相结合时更有可能取得成功。

肯德基的成功是全球本土化的经典案例之一。

肯德基在世界范围内市场的逐渐扩大是全球化的例子，然而为了适应当地人们的口味，其连锁店的菜单也再不断本土化，则是全球本土化的一个典型例子。

然而全球本土化不仅是一种营销策略，也是一种全球经济日益全球化和一体化背景下出现的一种新的理论和思潮。

2.2.1领导层的优势

肯德基中国的一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层－－大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。

这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。

虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；

有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

2.2.2直觉与速度

对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。

而了解有时靠直觉。

所谓的“直觉”就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。

省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。

快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。

所以直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。

2.2.3走中国特色

肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。

同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。

毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。

为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。

打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”，此外还有高科技的竞争。

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因，因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。

3肯德基在中国本土化营销策略中存在的问题

3.1产品策略中存在的问题

肯德基在中国迅猛发展时只顾不断的扩张，却忽略了产品本身的安全问题。

众所周知的，05年爆发的苏丹红事件。

中国百胜餐饮集团在上海发表公开声明称，其旗下餐饮品牌肯德基的食品新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有苏丹红一号成分，国内所有肯德基餐厅已经停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。

肯德基表示将积极配合政府有关部门，严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红一号的责任，确保此类事件不再发生，并且公司已安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，就可以恢复新奥尔良烤翅的销售。

对此次食品安全事件，肯德基深表遗憾，并向公众道歉。

之后，3月18日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，又从朝阳区某肯德基餐厅抽取的原料中检出“苏丹红一号”，涉及的产品新增加了包括“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”在内的三种产品，从而使肯德基“涉红”产品总数达5种之多。

据不完全统计，因为苏丹红事件，肯德基全国1200家门店在四天时间内至少损失2600万元。

其竞争对手麦当劳则借此机会大举抢夺市场。

3.2价格策略中存在的问题

肯德基的价格在中国来说一直是偏高的，与其他炸鸡类相比肯德基的价格绝对不占优势。

另外，最大竞争对手麦当劳又大幅度降价，其优惠程度大大高于从前，这对肯德基的价格而言是前所未有的挑战。

3.3促销策略中存在的问题

肯德基曾实施“买"

年年有鱼"

套餐或缤纷节日桶，立得幸运刮刮卡一张。

”但消费者对此好像心存疑虑。

专家指出奖券是消费者以购买促销商品为前提获赠的，但当需要“二次购买”才有机会参与抽奖时，“就存在是不是合理的问题了。

消费本来就图省心省力，但如今商家的促销手段花样百出，又搞悬念又玩复杂，实际上让消费者很难接受认同。

另外有顾客表示活动尚未结束，但奖券已发完，而营业员对于其中原因又解释不清楚，这大大降低了企业的诚意与信誉度。

3.4渠道策略中存在的问题

肯德基的原材料完全使用中国出产的，虽然这样能够节约成本，也能是肯德基中国化，但在素材的选择上却忽略了肯德基本土的优质素材与其独特口感。

肯德基一味的是自己贴近中国大众，但对于东方人而言也希望吃到与众不同的味道。

就像肯德基的薯条没有麦当劳的好吃，麦当劳采用的是美国马铃薯，而肯德基采用的是中国土豆，其口感多少会有所不同。