近代著名企业家刘鸿生的经营管理策略Word下载.docx

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1.多方融资的要素经营策略

融资是企业家市场经营策略的必要手段与环节。

刘鸿生懂得融资的重要性。

他认为“办理工厂需要资金较多，以能融通资金为第一要义。

”因此，他除了依靠个人的资本积累之外，总是想方设法去融资。

他融资的方式主要有三种。

第一是发售股票。

刘鸿生的企业大都采取股份有限公司的产权组织形式，如他创办章华毛绒纺织公司时，就发售了1万份面值为100元的股票来融资，其中的大多数股票虽然为他本人所认购，但余下的股票亦被他的亲属、上海的买办和工商业者分购一空，从而在相当程度上弥补了其自有资本的不足。

此外，在企业需要扩大生产规模之时，他也喜欢采用增发股票的方式来融资。

而增发的股票则优先由老股东足额认购，剩余的股票或不足的款额才由新股东认购，或用其他方式补足。

第二是向银行（含钱庄）贷款。

向银行贷款是企业解决资金周转困难的常用方式。

第三是自办银行。

刘鸿生深谙“没有工商企业，一个银行就不能长久存在；

没有银行，工商企业也就要归于毁灭”的经济哲理，所以他才在资金周转困难时向银行贷款。

但在向银行贷款时，他又每每感到，“吃银行饭的人最势利，当你需要款子的时候，总是推说银根紧，不大愿意借给你，即使借给你了，因为利息高，自己所得的利润，大部分变为银行的利息。

而且届期还催得很紧。

”因此，他就在1931年11月自办了中国企业银行，以为其工商企业提供融资上的便利。

2.多元化和创新的产品经营策略

这一经营策略有两个含义，就是刘鸿生既在企业产品的投资经营上奉行多元化策略，又在企业产品的市场开发和生产销售上秉持企业家的创新精神。

刘鸿生曾结合其创业的成功经验分析说，“我并没有让我所有的鸡蛋都放在一个筐子里，那就是说，所有我的资财都是分开投资的。

如果一个企业组织亏损了，其余的还可以赚到大量利润。

总起来看，在收支差额上还会表现出一种盈余的情况。

”事实也的确如此。

由于刘鸿生实行了多元化的投资策略，所以1931年尽管他有两家企业亏损，但因有另两家企业赢利，结果相互冲抵，反倒实现盈余34万元。

从理论上说，刘鸿生实行的多元化策略，不是那种过度分散、因循守旧的投资策略，而是一种适度分散、开拓创新的投资策略。

其具体表现有两点：

第一，他的投资策略以售煤业和火柴业为核心，而后分别向相关产业扩展，结果形成了两条主次分明而又相互配套、相互支撑的产业链。

如他因售煤之需而投资码头业，码头上转运的煤炭煤屑，又为他开办煤球厂、水泥厂提供了原料，结果就形成了一条以售煤业为核心的产业链。

而售煤业又和火柴业有着内在的关联，即煤炭要以火柴为助燃器材，这样就为他创办火柴厂提供了灵感。

当他在1920年创办第一家火柴厂之后，又为保证原材料和能源的供应而投资兴办了梗片厂、纸板厂、皮革胶厂、电气厂等配套企业，结果又形成了以火柴业为核心的第二条产业链。

由此可知，他投资创办的各种企业看似互不关联，其实有着密切的产业链关系，于是就在中国近代恶劣的市场环境之中形成了一个颇为强大的民营工商企业集团。

其次，他的投资策略体现了企业家为获取超额利润和规避市场风险而主动开发新产品、新市场的创新精神。

由于刘鸿生认为，搞“新兴工业可以保证获利”，“搞一般所争逐的棉纺和面粉”工业，“容易出风险，不如新兴的企业部门，规模虽然小些，办起来比较把稳”，所以他除了着力经营传统的售煤业之外，还有投资于火柴、水泥、毛纺、机制煤球等当时国内新兴工业部门的明显偏好。

刘鸿生的创新精神，不但体现在他对于新兴工业部门的投资偏好上，而且体现在他对于新产品、新市场、新技术、新工艺、新服务的开发和引进上，还体现在他对于新的原材料来源的掌控和新的企业组织形式的创立上。

例如，我国人民原本习惯于使用柴草、煤块等原始燃料煮饭取暖，而很少使用煤球等新式燃料制品，这本为一般人所忽视，刘鸿生却从中看到了商机，于是就开办中华煤球厂生产机制煤球进占上海燃料市场，结果既获取了厚利，又改变了上海人使用柴草煮饭取暖的旧习；

后来，他又从英国引进了全新的机器设备，将中华煤球厂的生产效率提高了3倍。

他曾聘请一位化学博士负责火柴配方的研发，并亲自去日本火柴厂考察先进工艺，并购买全套机器设备，结果使其企业的火柴质量跃居全国前列。

3.同业合并和联营的市场竞争策略

近代中国的市场环境是半殖民地国家的市场环境，中国的民营厂商却只能在市场夹缝中求生存。

这就要求中国的民营厂商必须实施合适的市场竞争策略，迎难而上地与优势竞争对手展开博弈。

那么，刘鸿生采取的是何种市场竞争策略呢？

简言之，就是同业合并和联营的竞争策略。

具体言之，就是在严酷的市场环境下把分散、弱小的民营资本集聚在一起，通过企业兼并和联合产销的方式垄断特定行业的市场，以抵御外国厂商的恶性竞争。

在刘鸿生实施此项策略之前，中国火柴行业市场的竞争格局是：

实力超强的瑞典火柴公司在华北、华东、华南和华中市场上低价倾销火柴，日本火柴厂商也乘机在东北、华北、华南和华中市场上兴风作浪。

结果，华资火柴厂商在瑞典火柴公司和日本火柴厂商的共同挤压下纷纷溃败，到1929年底时，东北的华资火柴厂尽数倒闭，粤、苏、浙、皖四省的华资火柴厂也倒闭一半，刘鸿生的苏州鸿生火柴厂亦亏折不少。

面对如此危局，刘鸿生在1928年提出了华资火柴厂商同业合并的竞争策略，“外来火柴充斥，营业竞争，危机潜伏，再三思维，惟有合并数厂为一，以厚集资力人才，藉图竞存。

”其好处是：

既可减少对内竞争，以免自相残杀，又可调剂生产数量，以期供求适合；

既可通盘筹划经营，又可直接定购大宗原料，节省成本；

既有财力聘请专门技师，改良出品，以与外货相竞，又有能力推进其他改良事宜。

两年后，他将苏州鸿生、上海荧昌、周浦中华等华资火柴厂合组为大中华火柴公司，1931年他又合并了汉口燮昌、九江裕生、扬州耀杨、芜湖大昌等华资火柴厂，到1934年时又将杭州光华火柴厂并入大中华火柴公司，从而使得该公司发展成一个拥有8家火柴厂、主宰华东和华中火柴行业市场的垄断企业集团。

在顺利实施了火柴市场同业合并策略之后，刘鸿生还稳步推进了火柴市场同业联营的竞争策略。

1935年7月，他发起成立了华中地区火柴产销管理委员会，在苏、浙、皖、赣、闽、湘、鄂、豫等八省市场实行火柴同业产销联营协议。

次年3月，他又出面组建了中华全国火柴产销联营社，用协定产销的办法，划分了以大中华火柴公司为首的华资火柴厂商和日资火柴厂商的势力范围，“把日资火柴势力稳住在华北和鲁豫地区，以维持国产火柴的销售市场。

”而他领导的大中华火柴公司也因此获得了稳定的盈利。

其次，刘鸿生在近代中国的水泥市场上成功实施了同业联营的竞争策略。

如果说刘鸿生实施火柴市场同业合并和联营策略的主要目的是破除外国同业厂商在中国市场上的垄断地位的话，那么他实施水泥市场同业联营策略的主要目的则是为了和本国的竞争对手分享同业市场和利润。

1923年8月，刘鸿生的上海水泥公司开业，至年底就实现盈利万余元，但也因此遭到了老牌的华资水泥同业厂商天津启新洋灰公司的全力打压。

当时，启新公司占有全国水泥生产能力的%，既以华北、华中为主要销场，又在华东、华南占有一定的市场份额；

而刘氏公司的水泥生产能力仅占全国的%，只以华东、华南为主要销场，而在华北、华中则无立锥之地。

1924年，由于外国水泥厂商大举抢占中国市场，华资水泥厂商的市场份额陡然萎缩，彼此间的跌价竞争也空前激烈起来。

结果，是年刘氏公司大幅亏损万余元，而它的竞争对手启新公司也吃亏不小。

这使得刘鸿生萌生了和启新公司实行同业联营、分享市场和利润的想法。

他写道：

“启新方面到处跌价，颇为猛烈，各分销处来函告急者络绎不绝。

鄙人熟察本公司内部之种种困难，早知不利竞争。

故自营业开始，即多方设法，向启新征求彼此营业上应行互守之方针。

原冀一面共抵外货，绝其销路；

一面力避争竞，以免两败俱伤。

乃为时数月，唇舌俱敝，卒不见谅……不过……此种无意识之竞争，推想启新未必甘于持久。

”果不其然，启新公司对于这种跌价竞争确实也不“甘于持久”，所以它苦撑到1925年6月时，还是和刘氏公司达成了一份联营协定。

它们通力合作，以协商产品售价、划分销售区域和数量的方式共同垄断了抗战之前中国的水泥市场。

除此之外，刘鸿生还在其他行业中多次实施了同业联营的竞争策略。

譬如，1930-1934年，他的中华煤球厂就和上海的其他煤球厂达成了数份同业联营协定；

1934-1936年，他的中华码头公司、章华毛纺厂也和几家运输公司、毛纺厂搞了几次同业联营协定。

从理论上说，刘鸿生所实施的这种竞争策略，近似于一战以后在西方流行开来的卡特尔产销垄断策略。

内部管理策略

刘鸿生作为中国近代企业界的巨擘之所以能够在恶劣的市场环境中成功组建一个实力强大的企业王国，不仅因为他制定了一套较为科学的市场经营策略，还和他实施的两条企业内部管理策略有着密切的关联。

1.施行集中管理的组织策略，创办托拉斯式和康采恩式的垄断企业组织

早在1926年2月，刘鸿生就试图实施一种“集中管理”的组织策略，也就是要“设立一个母公司或持股公司”，来统一管辖他名下的众多企业，但因条件未成熟而延期施行。

1930年11月，他又在一篇文章中系统阐发了这一策略的具体含义和实施方案。

“经济社会之组织，其始由简单而趋于复杂者，其终必由复杂而更趋于简单，此自然之趋势，而各业大规模之联合及合并所由产生也……爰本斯旨，敦嘱同仁将鄙人有关系之各公司集中管理……（实施）集中管理，应适用公司组织，以法人资格行使管理全权。

其名称及性质，拟订为中国企业经营股份有限公司。

内部组织采董事制……如有特种问题应行讨论，得临时组织委员会。

至本公司与（属下）各公司之关系，除营业、制造两部未便集中组织，只集中管理权外，其余各部分之组织及管理权，统行集中于本公司，即由本公司充任各公司之总经理。

其与本公司主干股东无关或股份较少之公司，如欲委托本公司者，亦可接受管理。

”

如前文所述，刘鸿生在1928年提出火柴厂商的同业合并策略时就已阐明了实施集中管理策略的诸多好处，只不过他当时尚未明确使用“集中管理”的字样罢了。

2.借鉴西方的科学管理学说，糅杂以中国传统的用人之道，对企业内部的人、财、物资源进行比较合理的配置

1916年，泰罗（Taylor）的科学管理学说因上海纺织业巨子穆藕初的译介而逐步在中国企业界流传开来。

善于接受新生事物的刘鸿生也为这种新的企业管理学说所吸引，并把它和中国传统的用人之道结合起来，以合理配置和利用企业内部的人、财、物等资源，结果取得了较好的管理成效。

首先，他在糅杂科学管理学说和中国传统用人之道的基础上提出了“量才使用，人尽其才”的用人理念，并以此为准则在企业内部合理配置各种人才和人力资源，竭力营造和谐稳定的劳资关系和人际关系。

他经常强调说，“要把适当的人，放在适当的位置上。

”“人各有所短，各有所长，要用其所长，避其所短。

”“要创办一个企业，首先得物色