如何做项目团队管理样本Word文档下载推荐.docx

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　　而这种人才的获得是非常偶然或者是需要长时间积累的,但整个IT行业是一个年轻人的事业,大量不足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线,项目服务整体质量不高在所难免。

　　IT人注定是奔波劳碌命,一个现场赶往另一个现场的奔波中,知识的更新和积累非常缓慢,不如说是吃老本更合适,而IT公司为了应付用户需求也是招架不及,成本难以控制,更不可能在业务培训上下功夫,结果就是一大批有潜力不职业的实施人员在IT业浪费了青春。

　　经过高薪吸引高水平的项目管理型人才或实施人员进入IT管理软件实施工作,其实是一个伪命题。

毫无疑问当前一个具备以上技能的人员在IT业能够获得的回报是远远少于其它行业,是不可能吸引多少人才加盟的,可能每家公司都有一些高人,与其说是为利益最大化,不如说是和爱好重叠,在工作中有乐趣。

　　但一个公司高人是有限的,不可能让这个高人去应付所有的工作,否则这个高人只能给每个项目一点点精力,还不如一个花费大量精力在某个项目上的能力低一点的人的效果。

我们在高度竞争的情况下,不太可能引进高人去实施,成本无法承受,也不能让一个高人去面对所有的项目,让高人崩溃。

　　根据我的观察业内很多忙人,共同的特点是售前售后一肩挑,几乎是一个突发事件跟一个突发事件,没有喘气的机会,最终的结果只能是黯然引退。

　　因此解决这个矛盾必须寻求另外的出路。

　　我个人的建议是,公司第一要做好知识管理,并经过IT产品为核心整理自己的知识,将对企业业务和管理理念支持经过连贯的功能体现在产品中,并形成售前售后一致的标准实施和演示方案,并不断完善。

　　另外就是建立项目团队,经过团队能力组合去弥补个人能力不足,在团队中建立学习型文化,经过亲自示范传递很多软能力技巧,可能是当前摆脱困境的办法。

10.2好的项目团队构建要求

　　一个好的项目团队绝对不是一种性格一种单一能力的人的组合。

任何一个人想做项目经理,实际上从一开始就要考虑如何构造你的项目团队。

这些考虑包括如何建立实施能力的合集,形成共同的价值观和行为模式等方面。

　　项目经理在建立项目团队时容易发生两种误区,第一要求别人有团队精神;

第二是指望别人有为项目目标牺牲自己时间的精神。

　　这样建立团队只能说是期望值过高,最终团队很难一起长期合作。

　　个人有没有团队精神不是关键,而是你建立的团队对不同的人是否有包容精神,发挥她们的长处,抑制她们的短处。

　　要做到这点就是经过合理的利益机制去保障,不要指望用什么精神力量去长期维护一个团队的斗志。

　　要知道很少有能在半年内结束的管理软件项目,因此也不要指望个人一开始就愿意为了项目成功去牺牲自己的利益。

　　个人认为建立好的团队把握住两个方面就容易,第一是团队成员价值观接近;

第二是团队具有合理的利益分配机制。

　　一个能成功合作的团队最好的方式是选择具备同样价值观的人加入团队。

　　国内项目很难做好的一个重要原因就是信息化长期艰巨性和企业需要立竿见影的效益之间的矛盾。

　　这个时候无论个人能力多么强,恐怕都无法立即满足很多用户的期望值,因此团队必须要有长期抗战的心理准备,这个时候肯承担责任的人非常适合加入团队。

　　作为一个管理软件实施项目,一定要选择那些有耐心,有韧劲,有担待的人去负责项目,这样的人才能把项目做好。

　　因为一个人肯担责任,就会努力去解决问题,在解决问题过程中其技能一定会在很短时间内得到很大提高,这个人业务能力怎么样是能够解决的问题。

　　但一个人不肯承担责任,不肯努力解决问题,问题就永远停留在原处不被解决,即使开始技能不错,后来也不能适应项目需要。

很多项目往往因人而成,因人而废。

这个现实告诉我们很多时候我们必须花费足够精力去选择这样的人。

个人认为现在中国这么大,选择40~50个认同这样价值观,对待遇要求也能够接受的人员一定有,只是我们没有去发现,总是经过一大堆其它条件去选择人员有关。

　　例如我们总是要求一个实施人员有计算机软硬件知识,良好制造业背景,对信息化管理软件实施有深刻认识,对软件功能熟练掌握。

　　这些都是对人硬能力硬指标的要求,可是无法衡量一个人的软能力,而在项目实施中软能力是最重要的。

因此我们在选择成员的时候要和人力资源部门有力协调,不要选择大量硬指标的人,第一是难找,第二是不好管理,难以协调一致和产生认同感。

软能力的衡量要考虑最大方面就是价值观,而不是现成的业务技能。

　　根据个人观察,能够快速在项目中独立担负责任的人,从一开始她对这个行业一无所知到能够独立完成任务,在有人指点的情况下一般只需要半年,甚至更短。

　　因此完全不必担心这些新员工能否成长,而是应该担心新员工能否得到良好的指点。

　　选择好团队人员只是一个开始,一个团队一起协同工作一定是能够经过工作获得相应的回报,这个回报一定要有一个大家认可的合理分配机制。

没有这个合理的机制,团队也会因为失去激励和公平而人心涣散。

　　做到合理的分配机制在项目控制过程中非常难,因为国内同样规模和难度的项目,有的企业金额80万,有的企业40万,甚至有20万,软件公司为了解除现金流压力,最后都会承诺去做。

这些项目要做好都需要消耗同样的项目人力资源。

　　如果一个人做了一个80万的项目,一个人做40万的项目,可能工作量差不多,但项目提成收入可能差距就是一倍。

这个问题也就是存在所谓”肥单瘦单”的说法。

　　即使两个人做的同样是40万的项目,项目复杂程度可能差别很大,工作量差距也是好几倍,提成收入又差不多。

　　就算是两个项目金额复杂程度差不多,付款条件不一样也会对可预期收入产生直接影响。

根据不同公司的政策往往实施人员更乐意或者不乐意选择首期款比例高的项目。

　　还有一种常见情况,一个项目大家一起做才能完成,两个人在项目中花费工作量不一样,解决问题难度也不一样,这个时候如何平衡两个人的提成收入分配也很关键。

　　开始合作的时候大家往往比较容易齐心协力解决问题,但如果到了利益分配的时候大家觉得受到不公平待遇,估计你的团队也就开始瓦解。

　　解决这个问题的办法我觉得很难,从两个方面入手可能容易做一点,一是在团队内公平透明,优先奖励符合我们价值导向的人,第二是必须认识到这个是一个项目经理管理团队最需要花费精力的地方,必须保证时间去思考和解决这个问题。

我们中国人一不缺智商,二不缺情商,但比较缺钱商,孟子说:

民不患寡而患不匀,大概是我们能够参考的一个思路。

　　实际上我认为建立一个实施团队不要照搬那些管理理论的理想描述去做,关键就是这两个问题,有没有一致的人,有没有合理的分配机制。

10.3好团队的两个特征

一个好的团队一定是分工明确的团队。

　　很多IT管理软件项目,要么是一堆人泡现场,要么是孤胆英雄。

　　因为遇到事情的时候用户的感觉是没有人真的去负责,这就说明在项目中没有真正的项目经理,

　　这就是在一个团队中没有明确谁对项目负责,如何负责,技术问题谁负责,商务问题谁负责,管理问题谁负责,到了真有事情,每个环节都忙,但响应和处理效率并不高。

　　实际上用户愿意选择能够解决问题的人,而且愿意解决问题的人合作。

但这个人往往是项目经理,因为项目经理一般实战经验丰富,技能不错,而且对项目最终负责,压力最大,结果项目经理就成为这样的人。

但项目经理一般要负责多个项目,每个用户都喜欢她,她很快就在多个项目中变成每个用户都不喜欢的人,这就象一个人的情人不能太多,太多也难应付。

　　因此合理分工的原则是帮助项目经理充分发挥自己价值,让团队成员能力能充分体现。

一般项目经理应该强在对企业业务把握能力,能快速发现项目的价值点,进而经过良好的沟通技巧在团队内和用户处就项目目标达成一致,并形成可执行的后续计划。

　　这也就是所谓计划,组织,控制三步曲。

　　项目经理不应该让用户认为是一个技术很强的人,当然项目经理技术能够很强,否则用户会不认可实施人员的能力,反过来要求项目经理到位,而团队成员技术能力也会因为没有足够实践机会而成长缓慢。

　　不能成功让用户接受自己团队成员能力的项目经理,注定是疲累不堪和失败的项目经理。

　　另外项目经理技术性比较强,而且在管理软件实施过程中要带一些顾问的性质,这样的角色最好不要和回款直接挂钩,能够出面提醒用户按期支付款项,但不应该直接去要钱,这些工作应该经过商务经理完成。

一个人上来谈目标,下来谈收钱,会给用户一种不真实的感觉,是否你为了回款而设置比较低的目标?

　　因此一般在一个团队中应该有项目经理,实施经理,客户经理三种角色。

　　项目经理,项目经理最大的作用是控制项目边界,代表项目组和用户就项目目标达成一致,然后组织资源保障项目得以实现。

项目经理要保证为了达到预定时间内的目标,能够配置资源和时间去完成这件事情,而不是到处救火,亲自去解决问题。

　　实施经理主要是从技术上保障项目顺利运行的配置实现,并保证让用户能够独立应用并推广软件,在积累一定经验后能够独立完成解决方案编写和产品完整演示。

　　客户经理是当项目达到合同约定条件时,负责催款和回款相关的商务工作。

　　个人认为实施经理和项目经理最大区别不就在于一个同时只能搞定一两个项目,项目经理能够同时搞定5~6个项目。

项目中三种角色缺一不可,每个角色在自己能力范围内发挥作用,互相协调配合一致非常重要。

而且项目经理要让用户清晰知道遇到何种问题能够如何和我们项目组联系,我们会如何解决,大概需要多长的时间。

　　这样的团队最大的问题是是否遵守同样的行动规则,也能够理解为对外是否具有一致性。

这也是一个好团队的特征。

　　有的项目商务经理为了便于回款或者签单,容易过度承诺,给后期实施制造极大障碍,有的实施人员在现场发现一些新的问题,容易犯个人英雄主义,自己去承诺解决,但并不先和项目经理沟通,有的实施人员如果不是特别安排,基本上不会去主动和用户交流,有的实施人员几乎每天都和用户电话联系,有的项目经理经常和用户联系,实施人员反而不去联系,这些都是行动规则不一致的表现。

　　在一个团队是否遵守同样的行动规则,首先是价值观一致。

　　例如我们是否都认为如果用户现场出现各种问题,我们应该先全力促进解决问题,再来谈问题的责任,而不是一开始就说这不是我的错,这个不归我管?

　　我们是否认为为了让用户满意我们必须随时准备牺牲自己的时间和精力?

　　这些都是很重要的问题。

　　第二是养成事先沟通的习惯。

不要自己去决定所有的事情,可能你的决定没有错,比别人去做也会效果更好,可是在没有得到明确授权范围内的事情,一定要先在内部达成一致后行动,否则容易出现做了别人也不领情的情况。

　　很多事情也很难一开始就形成规范或者文件指导,但只要我们清楚这些事情应该先内部达成一致,总是有办法,对于一些规律性的东西就慢慢形成惯例,能够减少沟通的成本,这也就是所谓团队默契的形成。

　　第三