我国企业集团财务管理模式选择与构建Word下载.docx
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便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；
有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团利益最大化；
有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；
有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。
这种管理模式的缺陷是：
财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；
每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；
决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2.“分权式”财务管理模式。
在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务日常收支与费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；
在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；
在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；
减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
企业集团内部财务目标不协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；
弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；
难以有效约束经营者，企业资源调动受限，容易形成企业集团整体实力和市场竞争力的下降。
二、我国企业集团财务管理模式的选择
企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。
任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜，就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为选择相对“集权式”财务管理模式为最优。
1.我国企业集团正处于发展的初期。
目前，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。
所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。
但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。
通过适当的分权，还可以使母公司的财务人员有时间和精力参与整个集团的战略管理。
2.集团下属成员企业的财务活动尚不规范。
就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。
尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。
所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对“集权式”财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
3.互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。
母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。
在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。
三、相对“集权式”财务管理模式的构建
笔者认为，作为企业集团财务管理的财金部门，应具备以下功能：
投资中心功能、价格转移中心功能、成本预算与控制中心功能、融资中心功能、融资中心功能、合理避税中心功能和避免汇率风险功能。
因此，构建相对“集权式”财务管理模式可以采取如下实施与操作策略
1.通过必要的财务制度加强资金管理。
银行账户管理。
针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，集团公司应加强对于公司开户的控制，子公司在银行开户须经集团总公司审批，所开账户必须由集团财金部门统一管理。
现金预算管理。
为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
对于财金部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。
筹资管理。
母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。
子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由集团公司财金部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。
2.通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。
对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。
资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。
其功能为
结算功能。
即集团内务成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。
内部监控职能。
这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性，安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。
资金融通功能。
财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。
财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。
若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。
预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核并据以奖惩。
4.实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。
集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。
作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是：
监督子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；
监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；
批准或否决子公司重大的投，融资决策；
将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；
对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。
财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。
为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。
实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。
母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。
应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。
子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
5.通过财务软件，实现会计集中核算与控制管理。
采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。
集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件，条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化的最终目标。
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