企业战略管理习题Word格式文档下载.docx

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6、从战略管理的过程，分析战略分析与战略实施的关系。

7、影响战略管理系统设计的因素。

8、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响。

9、相关利益者是指那些人？

他们为什么可以影响组织？

相关利益者对组织是否总是拥有同样的影响力？

为什么？

三、练习题

1、找你熟悉的一家企业，了解其目前的战略及其战略是如何形成的。

2、试比较战略的各种定义，指出其区别。

3、找出你想进入其中工作的行业．想一想现在哪些是那家行业中最有影响力的三大相关利益群？

五年后，你认为哪些会成为最有影响力的群体？

四、案例分析

1、福特汽车公司概况

第二章企业的外部环境分析

一、名词解释

1、战略集团

2、市场信号

1、行业内现有竞争者之间的竞争激烈程度受哪些因素的影响？

2、决定产业中战略集团之间竞争激烈程度的因素有哪些？

3、假如你是康佳公司的战略部经理，公司需要一份对长虹的分析报告，你认为应从哪几方面入手进行分析？

4、为什么企业研究和了解外部环境很重要？

5、总体环境和行业环境有什么区别？

为什么这些区别很重要？

6、外部环境分析的过程是怎样的？

企业搜索、监测、预测和评估外部环境的目的是什么？

7、应用本章提供的信息，你能判断以下说法的正确性吗？

“一个行业利润能力由五种竞争力量决定”，请说明。

8、什么是战略群组？

战略群组的概念对企业战略选择有何价值？

9、为什么企业需要了解数据和信息是怎样收集和诠释的？

企业应当用什么方法收集竞争情报？

1、目前在新疆，除了麦趣尔涉足奶业生产之外，维维集团、蒙牛乳业、伊利股份均宣布进入奶业生产销售领域，请你分析他们的言论和行为。

四、案例

1、福特汽车公司的外部环境分析

第三章企业的内部环境分析

1、经验效益

2、核心竞争力

1、如何建立起企业独特竞争能力？

2、经验效益主要来源于哪些方面？

3、画出企业价值链并作简单解释

4、价值链分析的目的是什么？

5、什么是价值？

企业是否创造价值为什么很重要，它怎样创造价值？

6、有形资源和无形资源的差别是什么？

为什么了解这些差别对于制定战略决策很重要？

有形资源是否比无形资源与创造竞争优势的关系更紧密？

或者相反？

7、什么是能力？

企业要怎样才能创造能力？

8、企业用来判断能力是否是核心竞争能力的四个标准是什么？

这些标准的运用为什么很重要？

9、什么是价值链分析？

当企业能够成功地运用这个工具时，它能获得什么样的洞察能力和理解能力？

10、什么是外包？

为什么企业要外包？

在21世纪，外包会变得越来越重要吗？

如果是，为什么？

11、战略投入和战略行动的关系是什么？

了解这种关系为什么很重要？

1、请以你熟悉的一个企业为例，阐述如何评价该企业的内部环境。

2、你所在大学／学院的竞争优势是什么？

你有什么论据来支持你的观点？

和你的同伴讨论你的想法。

他同意你的观点吗？

如果不，为什么？

3、你认为互联网会对你的大学／学院在未来五年中建立新的竞争优势有什么影响？

在你看来，你学校的决策制定人是否对互联网的能力有所了解？

1、福特汽车公司的内部环境分析

第四章企业使命与战略目标

1、企业哲学

2、企业宗旨

1、明确企业宗旨有什么作用？

2、环境、战略、能力三者之间是怎样的关系？

3、SWOT分析要经过怎样的分析步骤？

4、企业在建立长期战略目标时应考虑哪些具体目标的组合？

5、分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。

1、在你的个人生活中，战略使命是否有意义？

如果有，请说明。

你目前的行动受任何意图或使命的指导吗？

如果没有，为什么？

2、为你所在的学校制定战略使命。

1、福特汽车公司的使命及战略目标

第五章公司战略选择

1、纵向一体化

2、复合多样化

3、清算战略

4、同心多样化

5、战略联盟

1、公司采取稳定发展战略的原因。

2、纵向一体化战略的益处是什么？

3、公司采取复合多样化战略的优点。

4、在什么情况下，公司可采取抽资转向战略。

5、纵向一体化的理论依据。

6、建立有效战略联盟的原则。

1、对新疆的上市公司的战略进行分类，并对其公司战略的实施进行评价。

1、福特汽车公司的战略选择。

第六章公司国际化经营战略

1、产品标准化战略

2、受保护的空位战略

3、特许经营

4、许可证贸易

6、交钥匙工程

二、简答题

1、国际化经营的环境因素分析。

2、公司一般国际竞争战略的选择。

3、影响企业进入国际市场方式的因素。

4、简述企业国际化经营演变的阶段。

1、分析海尔公司国际化战略。

2、分析新疆典型少数民族企业伊合拉斯的国际化战略。

1、福特汽车公司的全球战略

第七章经营单位竞争战略的选择

1、成本领先战略

2、差异化战略

3、集中化战略

4、分散性产业

5、蓝海战略

1、分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险

2、企业如何摆脱处于产业中间或中庸地位的不良境地？

3、什么是分散型产业？

造成分散的经济原因是什么？

如何在这样的产业中进行竞争？

4、新兴产业中企业面临的问题是什么？

如何选择企业的竞争战略？

5、成熟产业中企业应注意的问题有哪些？

6、如何制定蓝海战略？

1、以钢铁业为例，分析在此产业中企业的战略选择。

1、可口可乐公司与百事可乐公司的竞争

第八章战略评价方法及战略选择过程

1、BCG矩阵

2、PIMS分析

1、什么是经营组合？

2、简述在设计行业吸引力—竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。

3、描述生命周期法中所采用的变量。

4、什么是PIMS的主要结论？

这些结论对一个经营单位有何启示？

5、何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？

1、根据你了解的新疆上市公司的情况，说明影响战略选择的因素。

2、已知某企业的情况如下：

产品

A

B

C

D

E

F

增长率（%）

12

8

11

15

5

9

销售收入（万元）

800

1500

400

3000

200

500

最大对手的市场份额（万元）

600

1400

300

2000

250

请运用BCG矩阵分析每种产品的战略选择方向。

1、福特汽车公司的战略评价

第九章战略与组织结构

l、产品或服务型组织结构

2、区域型组织结构

3、矩阵型组织结构

4、管理宽度

5、组织结构

1、企业战略与组织结构有什么关系？

2、企业组织结构设计与哪些因素有关？

3、组织结构设计的原则是什么？

4、事业部制的组织结构的优缺点有哪些？

5、矩阵制组织结构与适应的战略条件是什么？

1、根据中粮屯河的发展过程，说明企业战略与结构的匹配性。

京都制陶营运不久，就接到了松下的显像管零件U型绝缘体的订单。

京都制陶能在创业第一年就结算出黑字，全靠U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。

在日本关西地区有句名言：

“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”松下电子对京都制陶也不例外，每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。

“你的利润太高了，再让一步怎么样？

……”“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。

”

京都制陶的稻盛不由地想，大概真的是有其他公司可提供更低廉的产品。

于是向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润，却遭到拒绝。

稻盛发现，即使按成本价，对松下电子也已经毫无意义。

这使他深刻体会到：

一切的一切，归结起来只有两件事：

一是市场价格，二是降低成本。

只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我努力不足。

自此稻盛禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15%就可以了”之类的话。

京都制陶之所以能够成为一个获利率高的公司，关键在于他牢牢地盯住“以最低成本获取最大利润”的目标，并将其当作行动的基准为强化员工的成本意识，京都制陶确立了一套被称作“变形虫经营”的经营管理方式。

京都制陶是由一个个被称为“变形虫”的最小组织单位构成。

与一般公司一样，京都制陶也有部、课、系、班的阶层制。

与其他企业不同的是，稻盛还组织了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。

京都制陶现有1000个“变形虫”小组，员工共13000人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三人。

每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念“单位时间的附加价值N”，即从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。

这就是变形虫小组的构成方式。

每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等都一目了然。

例如说，即使是负责打包的老太婆，也可以明白打包的绳子一根原价是多少，浪费一根绳子就会使利润下降多少，单位时间的附加值会减少多少。

而且根据捆绑的货物要求的不同，绳子就尽量买便宜的用，单单这样就可以节省经费，降低成本。

这样的经营方式，既将成本意识深入每一员工的心里，又将单位时间的附加价值变成浅显易懂的指标。

只要会加减法，谁都可以计算，定出每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。

按小组计算附加值容易追究经营不佳小组负责人的责任，若营业成绩无法提高，就将小组重新组合，所以京都制陶人事变动频繁，小组负责人的调换是很寻常的。

“变形虫小组式经营”还有一大优点，这就是它可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。

不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。

人总是有上进心的，一般人都希望自己今天比昨天、明天又比今天做得更好。

这种上进心加上动脑筋想办法的自主性，会让一个人愈有成就感，而成就感则更刺激上进心。

大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实实在在的感觉，他们常常只是一个大系统中的齿轮，很难了解自己究竟对公司有何贡献。

从这点看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。

每一小组根据订货量尽可能提高合格率，降低原材料的库存仓量，以减少仓储费用。

每一个小组的成绩当然有高低之分，有附加价值很高的，也有根本不值一提的低