海尔收购黄山组织变革案例Word下载.docx

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1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

1997年4月，控股青岛市第三制药厂。

1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。

1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。

至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。

兼并背景

1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。

拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。

但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。

用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。

”

海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！

10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：

“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。

“

10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。

合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：

不求所有但求所在

黄山电视机厂的前身——合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。

但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模，而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目，还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势，很快资不抵债。

原“黄山电子”董事长尹书堂说：

“即使到了1994年，1995年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机，我们还是老大，长虹、康佳卖不过黄山。

等到1996年价格战之后，‘哗啦’一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。

我们也知道要搞大屏幕，但没钱了。

早在1993年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。

荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就是开始搞审计，结果发现企业亏了近3亿元，于是提出破产计划。

但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“三分天下”的方案，搞股份制。

无线电二厂的存量资产作价入股占三分之一；

荣事达入股三分之一；

另外三分之一将荣事达49%的股份卖给日本三洋得700万美元入股。

但是，这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。

因为有职工抗议，荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国营单位呢？

1996年10月18日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。

两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链。

有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”，而后来的两件事使这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。

尹书堂说：

“我们投资1千多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。

我当时动了脑子，采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平，长虹，康佳都对这条线感兴趣。

”眼看着八个月“唐僧肉”变质了，新的债务又产生了。

海尔于去年9月5日宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求，急需扩大生产规模，而此时，“黄山”的市场一日日萎缩。

有的大商场一天只能卖出一台。

合肥市政府决定把黄山“嫁”给海尔，希望以海尔的实力盘活这个“死而不僵”的企业。

“嫁妆”煞是诱人——“黄山”的所有权，经营权和收益权全部无偿奉送。

合肥领导思路非常领先，合肥市副市长车俊说：

“我们把这种模式叫‘不求所有，但求所在’，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样搞——不分行业，不分行政管辖和所有制。

在计划经济向市场经济的转变过程中，合肥海尔员工思想变化过程便经历了一场“文化革命”的风波。

合肥海尔人的转轨易轨和接轨

具有强烈市场意识的海尔人与习惯躺在计划经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。

因为原“黄山”职工长期处于计划经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人”，不能正确面对激烈的市场竞争机制。

其冲突主要表现在以下几个方面：

1）质量冲突：

海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在100%标准。

有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了。

如关于质量老化的话题就产生过争议。

按照海尔的质量标准是产品100%进行老化试验，而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。

2）供应上的分歧：

海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合作伙伴，黄山人的标准则是在几个关系户中选择供应。

3）工人收入与市场需求的矛盾：

个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有强烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位。

再加上海尔彩电产品市场看好，内部管理力度加大，对市场认识不清的合肥海尔员工思想内部矛盾也在加剧。

个别人与海尔的严格管理格格不入，对海尔的文化观极不适应，以往账目上存在一些问题，担心海尔的管理会触动他，使他不能再“混”下去了，所以他们跳出来，借机煽动群众，最终导致了“六.二“事件的发生。

1998年6月2日上午，合肥海尔劳人处下发了全体员工签订“劳动合同”的通知，通知规定除技术人员签订五年期合同外，其余人员一律签订一年的劳动合同。

这使长期在计划经济条件下过来的部分员工不理解，认为一年后公司就不要自己了。

加上少数人恶意煽动、散布谣言，使不少员工不理解产生不满情绪，跟着起哄，最后发展成为聚众闹事、上街游行，整个工厂生产停顿，歪风盛行，“打、砸”事件不时发生。

表面上看是签订劳动合同引发了这次事件，但真正的原因还是新旧观念、新旧体制激烈碰撞的必然结果。

要求与市政府对等谈判，以下答应条件就不复工相要挟。

一时间，全厂弄得乌烟瘴气、人心惶惶。

在整个事件中，以孙群利为首的领导班子是团结的，指挥是得力的。

孙群利部长回到合肥的当天晚上就连夜召开了党员、班组长以上干部会议，要求党员和干部要坚定立场，稳定人心。

此外，孙部长、徐部长还一个分厂地去发表演说，澄清事实。

他们无私的精神感动了每一个在场的员工，不少人的眼圈都红了。

特别是本部梁海山本部长，喻予达副本部长亲自到合肥，对形势的转变起到了重要作用，梁部长、喻部长执行集团的指示，做出了在大是大非问题上决不让步的决策。

经与合肥市政府交涉，并取得了合肥市政府的支持，并对本次事件进行了明确表态：

1）6月2日的上街行为是严重错误的。

合肥海尔少数员工上街，中断了交通，严重影响了省市领导的正常工作，扰乱了社会秩序。

这种无组织、无纪律、事先不申报、不打招呼、突然上街是违法的。

2）6月3日、4日、5日，少数人殴打、谩骂、围攻合肥海尔领导和干部的恶劣行为，严重影响了生产、工作秩序，是法制所不允许的。

3）对个别殴打公司领导和干部的恶劣行为，要依法处理。

4）现在身份不能解决吃饭问题，国营企业能发出工资的不多。

现在我们的思想观念要转变，不能停留在计划经济的陈旧观念下，这是改革发展的必然趋势。

许多国有企业都已倒闭，以后的企业，谁有能力谁就发展，谁就有前途，关键是靠自己。

前5个月合肥海尔迅速发展的实践证明，海尔的管理是正确的、先进的。

没有严格的管理，企业是无法走向正轨的。

合肥海尔的迅速发展，为合肥市企业改制做出了突出的贡献，改革的方向是对的。

在短短的几个月内，海尔彩电生产规模扩大，市场占有率大大提高，已上升到全国第八位，员工工资、医疗费、养老保险金和福利都能得到保障，这是大家有目共睹的。

目前，海尔彩电市场销路很好，我们要珍惜，齐心协力抓这个机会。

5）对于签订劳动合同的规定，大家不理解，然而这在海尔企业和改革企业是非常正常的。

6）合肥海尔的管理只能上，不能下，只能强，不能弱。

在这种思路下，本部领导、孙群利部长带领公司领导班子做出重大决策：

为使员工真正转变观念，理清思路，决定全厂停产三天，组织全体员工进行讨论。

通过几轮认真的讨论，员工思想真正有了转变，员工们真情地说：

“孙总不能走，海尔人不能走，海尔管理不能走。

”同时，绝大多数员工都表明了复工的决心。

这样一来，极个别人就彻底孤立了，企业又获得了应有的生机。

6月8日，公司一切工作恢复了正常。

目前，合肥海尔加快了技术革新的步伐，分别与菲力普、三洋、大宇及德国METZ等国际知名大公司建立了技术联盟与合作，又新建了三条国内一流的大屏幕生产线，为实现模块化生产奠定了坚实的基础。

在市场形势大好的情况下，合肥海尔员工干劲十足，准备为今年40万台，明年100万台的目标而大干一场。

为有源头活水来

张瑞敏总裁的“源头论”：

如果把企业比做一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来，小河是市场、用户，员工有活力，必然生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

统一认识、统一思想的合肥海尔员工的活力像喷泉一样喷涌而出，短短一年来，创造出异乎寻常的佳绩。

（1）产品开发，10个月等于25年

以前黄山电子的产品开发存在着“三低”、“三慢”。

“三低”：

1.产品合格率低；

2.开箱合格率低；

3.产品档次低。

“三慢”：

1.新产品开发速度慢；

2.售后服务慢，不能及时为用户解决问题；

3.市场反应慢，市场意识淡薄。

而海尔彩电运用了“要么不干，要干就要干最好”的技术理念，在科技投入方面准确把握了“六高”原则：

即高起点切入、高科技含量、高品位设计、高质量性能、高速度开发、高投入产出。

1998年2月26日，海尔彩电与菲力普集团签订菲力普联盟。

1998年4月25日，海尔彩电和国家广播电视总局，广播科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”。

1998年7月，海尔彩电同德国METZ公司合作成立“二十一世纪海尔数字技术开发中心”。

1998年7月，中国第一台全媒体全数