海尔收购黄山组织变革案例Word下载.docx

1、1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。1997年4月，控股青岛市第三制药厂。1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。兼并背景1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十

2、分畅销，供不应求。但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。”海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。“10个月间海

3、尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：不求所有但求所在黄山电视机厂的前身合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模，而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目，还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势，很快资不抵债。原“黄山电子”董事长尹书堂说：“即使到了1994年，1995年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机，我们还

4、是老大，长虹、康佳卖不过黄山。等到1996年价格战之后，哗啦一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。我们也知道要搞大屏幕，但没钱了。早在1993年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就是开始搞审计，结果发现企业亏了近3亿元，于是提出破产计划。但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“三分天下”的方案，搞股份制。无线电二厂的存量资产作价入股占三分之一；荣事达入股三分之一；另外三分之一将荣事达49%的股份卖给日本三洋得

5、700万美元入股。但是，这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。因为有职工抗议，荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国营单位呢？ 1996年10月18日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链。有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”，而后来的两件事使这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。尹书堂说：“我们投资1千多万元做了两件事盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。我当时动了脑子，采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平

6、，长虹，康佳都对这条线感兴趣。”眼看着八个月“唐僧肉”变质了，新的债务又产生了。海尔于去年9月5日宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求，急需扩大生产规模，而此时，“黄山”的市场一日日萎缩。有的大商场一天只能卖出一台。合肥市政府决定把黄山“嫁”给海尔，希望以海尔的实力盘活这个“死而不僵”的企业。“嫁妆”煞是诱人“黄山”的所有权，经营权和收益权全部无偿奉送。合肥领导思路非常领先，合肥市副市长车俊说：“我们把这种模式叫不求所有，但求所在，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样搞不分行业，不分行政管辖和所有制。在计划经济向市场经济的转变过程中，合肥海尔员工

7、思想变化过程便经历了一场“文化革命”的风波。合肥海尔人的转轨易轨和接轨具有强烈市场意识的海尔人与习惯躺在计划经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。因为原“黄山”职工长期处于计划经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人”，不能正确面对 激烈的市场竞争机制。其冲突主要表现在以下几个方面：1）质量冲突：海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在100%标准。有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了。如关于质量老化的话题就产生过

8、争议。按照海尔的质量标准是产品100%进行老化试验，而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。2）供应上的分歧：海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合作伙伴，黄山人的标准则是在几个关系户中选择供应。3）工人收入与市场需求的矛盾：个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有强烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位。再加上海尔彩电产品市场看好，内部管理力度加大，对市场认识不清的合肥海尔员工思想内部矛盾也在加剧。个别人与海尔的严格管理格格不入，对海尔的文化观极不适应，以往账目上存在一些问题，担心海尔的管理会触动他，使他不能再“混”下去了，所以他们

9、跳出来，借机煽动群众，最终导致了“六.二“事件的发生。1998年6月2日上午，合肥海尔劳人处下发了全体员工签订“劳动合同”的通知，通知规定除技术人员签订五年期合同外，其余人员一律签订一年的劳动合同。这使长期在计划经济条件下过来的部分员工不理解，认为一年后公司就不要自己了。加上少数人恶意煽动、散布谣言，使不少员工不理解产生不满情绪，跟着起哄，最后发展成为聚众闹事、上街游行，整个工厂生产停顿，歪风盛行，“打、砸”事件不时发生。表面上看是签订劳动合同引发了这次事件，但真正的原因还是新旧观念、新旧体制激烈碰撞的必然结果。要求与市政府对等谈判，以下答应条件就不复工相要挟。一时间，全厂弄得乌烟瘴气、人心惶

10、惶。在整个事件中，以孙群利为首的领导班子是团结的，指挥是得力的。孙群利部长回到合肥的当天晚上就连夜召开了党员、班组长以上干部会议，要求党员和干部要坚定立场，稳定人心。此外，孙部长、徐部长还一个分厂地去发表演说，澄清事实。他们无私的精神感动了每一个在场的员工，不少人的眼圈都红了。特别是本部梁海山本部长，喻予达副本部长亲自到合肥，对形势的转变起到了重要作用，梁部长、喻部长执行集团的指示，做出了在大是大非问题上决不让步的决策。经与合肥市政府交涉，并取得了合肥市政府的支持，并对本次事件进行了明确表态：1）6月2日的上街行为是严重错误的。合肥海尔少数员工上街，中断了交通，严重影响了省市领导的正常工作，扰

11、乱了社会秩序。这种无组织、无纪律、事先不申报、不打招呼、突然上街是违法的。2）6月3日、4日、5日，少数人殴打、谩骂、围攻合肥海尔领导和干部的恶劣行为，严重影响了生产、工作秩序，是法制所不允许的。3）对个别殴打公司领导和干部的恶劣行为，要依法处理。4）现在身份不能解决吃饭问题，国营企业能发出工资的不多。现在我们的思想观念要转变，不能停留在计划经济的陈旧观念下，这是改革发展的必然趋势。许多国有企业都已倒闭，以后的企业，谁有能力谁就发展，谁就有前途，关键是靠自己。前5个月合肥海尔迅速发展的实践证明，海尔的管理是正确的、先进的。没有严格的管理，企业是无法走向正轨的。合肥海尔的迅速发展，为合肥市企业改

12、制做出了突出的贡献，改革的方向是对的。在短短的几个月内，海尔彩电生产规模扩大，市场占有率大大提高，已上升到全国第八位，员工工资、医疗费、养老保险金和福利都能得到保障，这是大家有目共睹的。目前，海尔彩电市场销路很好，我们要珍惜，齐心协力抓这个机会。5）对于签订劳动合同的规定，大家不理解，然而这在海尔企业和改革企业是非常正常的。6）合肥海尔的管理只能上，不能下，只能强，不能弱。在这种思路下，本部领导、孙群利部长带领公司领导班子做出重大决策：为使员工真正转变观念，理清思路，决定全厂停产三天，组织全体员工进行讨论。通过几轮认真的讨论，员工思想真正有了转变，员工们真情地说：“孙总不能走，海尔人不能走，海

13、尔管理不能走。”同时，绝大多数员工都表明了复工的决心。这样一来，极个别人就彻底孤立了，企业又获得了应有的生机。6月8日，公司一切工作恢复了正常。目前，合肥海尔加快了技术革新的步伐，分别与菲力普、三洋、大宇及德国METZ等国际知名大公司建立了技术联盟与合作，又新建了三条国内一流的大屏幕生产线，为实现模块化生产奠定了坚实的基础。在市场形势大好的情况下，合肥海尔员工干劲十足，准备为今年40万台，明年100万台的目标而大干一场。为有源头活水来张瑞敏总裁的“源头论”：如果把企业比做一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来，小河是市场、用户，员工有

14、活力，必然生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。统一认识、统一思想的合肥海尔员工的活力像喷泉一样喷涌而出，短短一年来，创造出异乎寻常的佳绩。（1）产品开发，10个月等于25年 以前黄山电子的产品开发存在着“三低”、“三慢”。“三低”：1.产品合格率低；2.开箱合格率低；3.产品档次低。“三慢”：1.新产品开发速度慢；2.售后服务慢，不能及时为用户解决问题； 3.市场反应慢，市场意识淡薄。而海尔彩电运用了“要么不干，要干就要干最好”的技术理念，在科技投入方面准确把握了“六高”原则：即高起点切入、高科技含量、高品位设计、高质量性能、高速度开发、高投入产出。 1998年2月26日，海尔彩电与菲力普集团签订菲力普联盟。1998年4月25日，海尔彩电和国家广播电视总局，广播科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”。1998年7月，海尔彩电同德国METZ公司合作成立“二十一世纪海尔数字技术开发中心”。1998年7月，中国第一台全媒体全数