中高层管理“魔鬼特训营”47页文档格式.doc

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１：

定向、破冰（50分钟）　

2：

宣读课程守则（30分钟）　

3：

AB对话（60分钟）

4：

聆听、沟通、结死党（50分钟）　

5：

天使与主人（30分钟）

6：

信任行（90分钟）

7：

讨论（50分钟）　

第二天

1、课程回顾（1５分钟）　

2、迟到处理（2５分钟）

3、人海茫茫（70分钟）

4、负责任者与受害者（70分钟）

5、领袖风采（90分钟）

6、废墟（60分钟）

7、红黑游戏（120分钟）

第三天

1、课程回顾（30分钟）

2、要什么（60分钟）

3、父母亲（120分钟）

4、回应（60分钟）

5、选择（120分钟）

第四天

课程回顾（３０分钟）　　

２：

目标与障碍（１２０分钟）　

３：

人际关系（６０分钟）　

４：

成功的意义（６０分钟）

５：

从A点到B点（6０分钟）

６：

毕业总结（９０分钟）

时间安排：

9:

00-18:

00（540分钟）

破冰　　　　　　　　（50分钟）　

AB对话　（60分钟）　

宣读课程守则　　　　　（30分钟）　

聆听沟通结死党　　　　（50分钟）　

天使与主人（30分钟）

信任行（90分钟）

讨论　　　　　　　（50分钟）　

课前预备

8∶00前：

助教（或义工）定向

8∶58：

门神：

“门已打开可以入场”（进场音乐：

《增强行动力》；

《美丽的梦幻者》最后一分钟音乐《拉德茨基进行曲》）

9∶00：

开始

Part1：

定向、破冰

一、培训师自我介绍

大家好！

自我介绍。

（我是培训师…………）

作为一名培训师，在进行所有的项目之前，我想请大家帮助我搞清楚一个关键性的问题，那就是诸位为什么来参加这个培训？

说这是一个关键性的问题，那是因为，这个问题不搞清楚，直接影响到培训目的的达成和培训效果。

我们学过一个成语：

“南辕北辙”。

说的是古代有一个人想去南方，却不辩方向，驾着马车驶向了北方。

有人告诉他，你走错路了。

他说，没关系，我有很好的马，很棒的马夫，还带了很多的盘缠。

殊不知，马车越好，马夫越棒，盘缠越多，自己离目标就越远。

这就是目标不明的危害。

没有清晰的目标需求就不能引发浓厚的兴趣和动力，也就不会完全地投入，那也就不会有收获。

所以，我想，我们还是先来把诸位参加这次培训的目标需求清晰化。

也许有的朋友会说：

你们搞的不是企业管理魔鬼特训营吗？

那我们当然是来学习管理的。

我说，如果你有这种“当然”的想法就错了！

为什么这么说呢？

我们这个特训营的主题是什么，“企业管理魔鬼特训营”。

这就是说，它不是一个以单纯的管理知识灌输为形式的培训，而是魔鬼训练，也叫魔拉训练。

所谓魔鬼训练，是指利用拓展基地各种特殊设备、道具、情景，通过设定具体的培训项目与规则，结合项目和情景本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、应变能力，从而达到激发潜能，熔炼团队的目的。

这里面当然也存在企业和团队管理的知识，但在获取的形式上却与诸如培训大师余世维，以及一些其他管理培训大方之家们所搞的说教式培训有着两点主要的不同：

第一个不同是：

我这里不搞说教。

我没有余大师那种口若悬河的本事，即便有，在企业管理方面有着丰富经验和成就的诸位面前，也不敢班门弄斧。

我们要做的是让大家在完成特定的活动项目中，感受和感悟到团队建设中的瓶颈和突破这些瓶颈问题的基本规律，从而有效地指导管理实践。

因此获取这些东西的方式是体验式的，通过个人的体验和感悟领悟管理之道。

第二个不同表现在：

诸位在这个培训中得到的不是那些条条框框的管理原则、管理途径和方法。

魔鬼训练作为拓展训练的一种方式，和拓展训练一样，不教具体的方法，而是要大家在培训活动中去发现一些基本的规律。

诸位当中也许有朋友会这样问：

让我们通过搞活动来领悟管理之道，是否太小儿科了？

我对此的回答是，这是个心态问题，同时也是智慧问题。

说是心态问题，成功学有个统计资料，说是凡知识渊博的人，在学习新的知识时都觉得自己的知识储备是零，这叫学习的空杯心态；

说是智慧问题，指的是，大凡有智慧的人，都善于从小事中学习大道理，因为从小事中学习成本低。

我在个一个国有企业搞管理培训的时候，有个财务总管这样问我：

活动项目是很刺激，但搞起来很费脑筋和很费时间，你何不直接讲授一些可行的管理办法？

我相信，在座的诸位当中也可能会有类似的想法。

事实上，这正是体验式培训与讲授灌输式培训的根本区别。

人类获取知识的途径总括起来主要有两种：

一是靠老师教，一是靠自己体验。

行为学家们研究发现，通过别人传授而得来的知识，随着时间的推移，遗忘的速度越来越快，到三年后，剩下的只有3%了。

而通过自己体验得到的知识，却是终身不忘。

这也是当下企业越来越重视体验式培训的原因。

不只是企业，就是现在的大中小学，也都在研究体验式学习方法了。

学校重视体验式学习很重要，因为在知识经济时代，知识的更新速度很快，很多新兴科学也以令人难以置信的速度不断出现，很多课本、教材还只在编写过程中尚未印刷出版就已经是内容陈旧了。

所以，教育家们呼吁，不要再偏重于教知识，而是要教学生获取知识的方法。

现在越来越多的企业培训改变了过去那种找专家讲课的方式，而青睐拓展训练、体验式培训，松下公司有个培训理念，被国内外众多的企业接受和认可，叫做“知识和技能的传授是第二位的，而人格的完善才是培训的第一意义。

”所以，松下公司定期地组织员工到专业的拓展训练公司进行拓展训练，因为拓展训练就是以心理突破为重点，以完善人格为目的的。

而在因特尔公司，新员工入司前三个月的培训没有一项内容涉及到岗位知识和技能。

很多社会学家和培训业同行们这样解释：

说这体现了企业从资本管理向人本管理的转变，是人本法则的回归和复位。

我觉得这种解释有些片面，我个人认为，体验式培训之所以受到企业的重视，不只因为中国企业家对人力资源的认识更加全面科学，同时也反映了中国企业家们对当下企业管理理论的无奈。

在我们国内，真正意义上的企业管理，应该从改革开放之后才得到重视，直到近几年才有人提出“管理才能出效益”。

然后，出现的状况又是一拥而上，不是说管理吗？

那好，我们就一起来“搞管理吧”。

这个速度当然又是中国“大跃进”式的，令人眼花缭乱、叹为观止。

就在咱们这个管理基础极为薄弱的国家，就在这个还有大量企业经营管理者和企业家连《科学管理原理》都没有读过的国家，就在这个十年前还在为“姓资姓社”争论不休的国家，就在这个从来没有人在现代管理发展史上写下过名字的国家，居然在短短的几年内，把几乎所有的我们能听得到、看得到的管理概念、管理模式和管理方法，逐一尝试了若干遍当然也批判了若干遍，并且极为自信地创造了若干个有中国特色的“XX管理模式”出来。

可惜的是，迄今为止，那些看上去听上去“很美”的东西，就是没能在咱们这片土地上结出些拿得出手的果实来，相反，很多人百思不得其解的是：

为什么辛辛苦苦播撒下去的龙种，最后收获的却总是跳蚤呢？

面对种种时尚的管理概念，面对挂着各种头衔的管理大师们的演讲，企业付出了大量白花花的银子，但依然无法使管理者摆脱企业管理中的种种困境和迷雾。

最后，终于有智者省悟：

企业管理之道在于坚持100多年前科学管理之父泰勒提出的几条基本原则，然后结合自己企业的情况来造就执行的环境和人才。

事实就是如此，企业管理所需要的绝对不是用重金购买“头衔和时尚的管理概念”，而是营造只适合自己的企业文化氛围和打造适合自己企业目标的团队。

没有放之四海而皆准的理论，也没有哪一种管理办法可以成为企业管理的万能钥匙。

离开茅台镇就酿不出来茅台酒，海尔文化也只有在海尔内适用，在中国的社会大环境中，很多外企不得不学习中国市场所谓的“潜规则”，这些都说明了管理方法和模式是没有一定之规的。

所以，你让我教你几手所谓可行的管理办法，我又怎么能做得到呢？

我完全可以告诉诸位一些时髦的从外国引进的管理概念和模式，因为我已经搞了二十多年的管理了，从军事管理到企业管理都研究和实践过，也有很多的论文在国家级刊物上发表和获奖过，这点积累还是有的，但这些舶来品对你的企业、你的团队不管用，因为文化背景不同，企业的生存状态不同、企业具体情况不同。

如果我告诉你，对于员工的管理，你可以以他在单位中投入的能量衡量，而不要再以时间衡量是最科学的管理办法，你能做到吗？

员工每天上班用一个小时就完成了一天的工作量，你允许他其余7个小时回家休息吗？

你肯定做不到。

为什么？

因为中国几千年的社会文化熏陶出来的中国人和中国精神中，还有着根深蒂固的“重官宦仕途，轻科学技术”的顽固观念，所以在西方，每200年就出一代科学天才，而在中国，则是“每500年必有王者兴的历史”，在西方，管理者遇到难题，是组织人员进行技术攻关，从技术上寻找对策，在中国，遇到同样的问题，我们更热中于在行政手段上去找对策。

所以，我们可能更习惯于看钟表掐时间来管理员工，而觉得不值得花费力气研究制定衡量员工能量投入的软件系统。

这就是文化的差异决定了做事的态度和习惯。

社会学家为了证明这种文化传统对人类行为的影响，曾经做了一个实验：

他们让三个来自三个国度的少女穿戴同样的服饰，共同在夏威夷夏日的沙滩上。

这三个少女一个来自美国，一个来自中国，一个是日本女孩，她们穿着同样的连衣裙，戴着同样的软檐服饰帽。

他们观察着她们的行为举止。

这时，一阵清风吹来，她们的裙角被风吹起，帽子也马上要被风吹掉。

这时，三个少女出现了不同的行为反应，美国的少女只是用双手按住了自己的帽子，而中国的少女则是用双手紧紧地压住了自己的裙子，而来自东西方文化板块交接处日本的女孩，则一手护住帽子，一手压住裙子。

诸位看，文化的影响有多大。

企业管理同样也受到诸如文化背景之类的影响和冲击。

有这样一个笑话，讲的就是这种差异。

说是，有一个人，丢了一根针，如果这是一个法国人，他会聚众到街上游行示威，高呼口号：

“我们一定要找到这根针。

”如果这是个英国人，他会不动声色地跑到皇家侦探局，秘密请人探听这根针的下落。

如果这是个德国人，他会把丢针的地方细细地分成一个一个的小方格，然后逐一慢慢寻找。

如果这是个美国人，他会马上打电话给自己的律师，让他发律师函给丢针地方的业主，向他索赔。

如果是个日本人，他会马上建立一个QC小组，然后展开一项改善活动，名为“如何改善我们的工作，以避免再次丢针？

”

而如果这是个中国人，问题就麻烦了。

比如，他是个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，然后用很长的时间不辞辛劳地把它磨成针。

如果有人问他为什么要这样做，他会语重心长地告诫说：

“只要工夫深，铁杵磨成针”——好象独独忘了重新买根针所需花费的成本更低——当然，他可以博得勤恳专精的美名；

如果是个年轻一代的中国人，他会先弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来那么一次新闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”事件对于社会的影响、对于人们工作与生活的影响，进行全方位多角度的深度报道（当然，策划大师们喜欢叫这一阶段为“造势”）。

接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照相机、电视台的摄象机、广播电台的录音机和普通群众的眼前，大做特做将铁杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注（这叫吸引“眼球”），等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备弄来一根针，同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，