中国海外并购如何克服文化障碍提高成功率Word文档格式.doc

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管得了它吗？

”据中新社报道，在全国人大湖南团2010年3月9日举行的全体会议上，国务院副总理王岐山与会听取代表意见，给全国人大代表、三一重工老板、民营企业家向文波“泼了一瓢凉水”。

最近这几年，随着中国经济的日益强大，以TCL和联想为首的一些羽毛丰满的中国企业开始在“走出去”战略的指导下，越来越多的选择到海外进行并购这种最直接、最快捷的投资方式，收购海外的资源或者品牌。

特别是2008年美国金融危机引发全球经济危机以来，不得不受到影响的中国企业在各种政策、舆论和海外低潮环境吸引力的引导下，冲出去抄底和并购，掀起了巨大的浪潮。

可是，到目前为止，我们看到的中国企业海外并购交易成功之后而实现整合最后成功的例子实在不多，而经过痛苦整合而最后没有完成整合过程而失败的例子居多，特别是由于并购项目牵涉的资金量特别巨大，最后并购失败引起国人众多的讨论，甚至激烈的争论。

对于中国企业海外并购的动因、模式、过程、结果，中国的学者们纷纷发表看法，业内人们也众说纷纭，莫衷一是，最后不得不引起国有资金的主管部门-国资委高层、甚至国务院领导的高度重视。

德勤公司2010年最新发布的《中国企业并购后文化整合调查报告》显示：

中国企业60%的并购行为以失败告终，而其中有约2/3可归因于并购后的文化整合不力。

相对于大部分企业在并购前十分重视财务、资产、法律、知识产权等领域的审计调查，对文化评估的忽视可能是导致并购后文化冲突频发的重要原因。

科尔尼的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。

对比印度企业却发现，其受访企业提及的制约因素主要是并购后的整合及当地合规能力，至于资金却不被认为是主要制约因素。

因此，既然我们知道并购之后的文化整合对于最后是否成功很重要，但是，中国企业海外并并购之后，如何进行有效的整合、完成整合又是摆在众多企业面临的一个棘手问题。

结合这些年中国众多企业到海外的并购经历，无论成功的少，与失败的多的现实，国内一些学者和国外咨询公司通过采访和研究得出如下的结论，认为中国企业海外并购最后失败的原因主要有中国企业自身能力不足的问题，实施并购的策略问题，并购前缺乏对并购对象的前期了解和调查的技术问题，被并购对方的国家的政治敏感问题等等，见仁见智，都是部分真理，部分正确，难免以偏概全。

本人经过亲生主导中国企业与海外企业并购的经历和结合现代相关跨文化管理理论的研究成果，从跨文化管理的角度认为，由于中国企业海外并购对象所在国家的文化与中国普遍存在一定程度的强弱的差异，因此，在不同的国家、民族、区域和个体文化里受到、遇到的欢迎、接受和抵触的情况、程度是不同的。

进而，中国企业在不同的国家实施并购对象的难易程度、整合效果就会出现各种不同的情况和结果。

例如，在欧美等传统发达国家、包括澳大利亚以及东亚新兴发达国家如日本和韩国，由于一个多世纪欧洲工业革命带来和形成的文化强势，使得中国这个原来强势后来落后变得弱势、现在兴起的国家文化到他们国家，与他们发生零距离接触时候必然发生一些意想不到的文化碰闯、文化抵触，我们称为文化障碍。

但是，在进入非洲等弱势文化的国家文化里，现在的中国文化就相对强势，中国企业到非洲投资和开展贸易，就较少遇到在欧美发达国家那样遇到的文化强势所带来的文化障碍，反而多处受到欢迎。

在国家文化来源于欧美发达国家，文化强势弱于欧美发达国家、但是强于东亚和非洲国家文化的部分拉美国家文化里，中国文化所受到的待遇就比较复杂，有时候就旗鼓相当，平等合作，有时候就处于弱势，受到不平等的待遇。

打个比方，我们身边有很多跨国婚姻经营失败的例子。

多少年来，中国男子要娶欧美白种人女子为妻，一般恋爱成功和经营成功的概率比较低，相反，如果中国女子要嫁欧美白种男子，就比较容易，至少可以维持。

但是，如果指望中国男子娶非洲等落后国家、发展中国家的女子，或者中国女子嫁到落后国家，恐怕多数中国人不愿意。

理由很简单。

这是我们都无法回避的客观现实。

经对中国企业和日本、韩国、印度等国家企业海外并购的情况进行了对比，通过对比可以发现，非西方语言文化国家的企业并购西方企业时，遇到的障碍，比现在的教科书上阐述的难度还要大，也就是要比60%的失败率还要高，几乎没有日本或韩国的企业成功并购大中型西方企业的案例。

日本企业更多采取在海外建厂等渐进模式向海外拓展，20世纪90年代初，日元迅速升值，在这一因素的鼓励之下，日本企业开始海外并购，但这些并购成功率极低，结果损失惨重。

在并购领域也存在“文明的冲突”问题。

台湾明基并购西门子公司的手机业务，很快就败下阵来。

据明基的人员回忆，西门子手机的工程师非常高傲，他们很难指挥这些工程师工作。

在亚洲国家当中，有一个国家是特例，这个国家就是印度。

印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都获得了成功。

在90年代我们以前在国外公司做直接投资或者并购中国企业的时候，包括中国企业并购过程，因此相对于中国来说，西班牙文化比较强势，而中国文化诸于弱势地位，因此，我们当时代表西班牙的公司来华并购中国企业的时候，遇到的文化障碍少一些，总体情况还好一点，只要外方发出并购要约，一般来说中国公司还是愿意接受被并购的。

相反，2005年，当我们代表一家印度汽车公司，在中国从事投资业务，对一家中国客车制造企业发出并购要约的时候，我们遇到的困难和阻力就比较大，难以想象。

当印度利兰公司试图并购丽山客车厂就遇到中方被并购企业对印度并购方存在文化心理不服的问题。

一些中国公司特别是高层，有些企业的高层觉得相对于印度文化，中国文化处于强势，他们认为，如果自己被落后的印度公司并购，就觉得脸上没有面子，因此，从心理的深处就拒绝被印度公司并购。

因此，我认为，落后或弱势国家文化里的公司要去并购先进或强势文化国家里的公司，遇到的障碍和难度非常之大，这种无形的文化隔阂是很大的。

同理，作为文化弱势的国家，中国的企业在文化强势的欧美发达国家从事跨国并购，遇到的困难和文化障碍是可以想象的。

第二、中国企业海外并购在跨文化管理上面临的客观现实

1、中国企业海外并购发达国家企业面临的总体局面

根据跨国公司对外投资理论的研究成果，世界上大多数跨国并购都是发达国家企业并购发达国家企业或欠发达国家企业，并购方通常具有成熟的市场制度和市场意识以及健全的管理制度和管理意识，是成熟的、充分的商业文化向不成熟的、不充分的商业文化领域的扩张。

这是对外直接投资活动的一个普遍的规律。

面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。

在中国企业在发达国家等具有强势文化的国度里进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。

在海外,中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。

在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。

事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执著,从而不愿意在文化整合中作出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。

而根据跨文化管理理论的研究，多年来，海外被并购企业对中国企业的文化认同度不高。

对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业虽然经过20-30年的蓬勃发展，由于国家商业政策带来的资本积累，在资本方面目前处于强势地位，但是，在市场意识、管理规范上有所欠缺，制度背景也不完善，在商业文化和管理制度等方面却相对不成熟，从现实背景来看，许多国家的被并购企业对中国企业文化的认同度较低。

然而,被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。

在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,冲突势必发生,其结果往往是处于“独立”的各持己见状态,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。

过去中国企业海外并购之所以失败较多,也与目标企业内部员工的抵触情绪有关。

由于不同国家之间的文化差异非常大，当面对中国企业时，欧美企业的员工往往具有很强的优越感，他们眼中的中国企业多是以落后国家的负面印象为主，这就使得中国企业在完成并购交易之后进行整合变得异常困难。

例如,2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此,被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满,因而大规模离职,从而使得TCL陷入十分被动的地步。

可是，我们国内的某些学者和民营企业老板不断地鼓吹和呼吁，中国企业海外并购一定要到欧美发达国家去，只有那里，才能并购到中国所学的先进技术、品牌和渠道。

否则，中国企业永远落后，处于产业链的最底端。

这个迫切改变现状的愿望和急迫的心情是可以理解的，可是，我们企业对外并购面临的问题或局面是，由于竞争的原因，以及国际政治斗争的原因，就像中国企业不愿意把自己先进的技术、品牌等卖到其他国家的竞争对手一样，欧美发达国家同样绝对不会把先进的技术或者品牌卖给中国，从中国借钱、赊账可以。

所以，某些国人的上述呼吁显得非常天真，剃头挑子一头热，就成了一厢情愿，单相思。

而做生意、交易，需要两厢情愿。

背负着“走出去”战略使命的中国企业，要正面与欧美等成熟经济体国家的跨国公司竞争，其难度可想而知。

有些欧洲、北美发达国家，由于意思形态方面的原因，仍排斥中资企业。

许多举动放在西方企业身上便是正常的企业追求收益和扩张的行为!

但中国的国有企业这么做就可能被妖魔化。

中国的国有企业会遭遇大量的进入壁垒。

外电评论，中国资本在全球发起收购风，虽然杂乱无章，拳法离谱，但又像是中国政府“深谋远虑后的全球战略部署”。

美国一直有股意见认为，靠政府基金支持的全球战略资源争夺，并没有合法性支撑。

悉尼科技大学中国研究教授DavidKelly认为中国企业必须格外强调相对于政府的独立性，因为，据他所说，澳大利亚当地的人们还不信任中资机构。

他们担心具有共产主义意思形态的中国国家政权、国有资本在背后操纵这些并购，损害他们的利益，具有扩张世界的政治野心。

难怪欧盟和美国不承认中国的市场经济地位。

这里是由国际政治斗争的原因的。

中铝高层管理人士在接受记者采访时表示，中铝增资力拓集团的失利，背后就有着复杂的政治原因。

但民营企业一般受到的限制较少，正因为此，西部矿业、东方集团等民营企业规避了政策风险，纷纷介入海外资源争夺战之中。

但是，占中国目前海外并购80%的主力军仍然是国营企业，因此，仍然引起被并购国家的警觉。

这些都是中国众多企业海外并购面临的客观环境和现实，在短期内很难彻底改变。

案例1：

上汽并购韩国双龙

2004年上汽实现成功并购双龙的时候，被国人欢呼雀跃，称为中国企业海外并购成功的范例。

可是，5年以来，并购之后实施整合的困难重重，回头来看，非常失败，损失5亿美元，为什么最后遭受整合失败的命运？

虽然当时上汽集团通过国内外的律师事务所、投资银行、咨询机构，与韩国的债权人团谈好并购交易条件之后，似乎一切顺利。

可是，让上汽集团做梦也没有想到的客观现实是，在同样崇拜欧美文化的韩国人眼中，中国文化不是强势文化，而是弱势文化，特别是在汽车领域里，最关键的是他们认为中国的汽车工业并不发达，比韩国还落后，至少在汽车方面，他们认为中国汽车不会研发的。

因此，双龙汽车的一些管理高层觉得不可思议，怎么会被