中国企业跨国并购分析Word下载.doc

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评阅教师：

　　刘变叶

中国企业跨国并购

摘要：

跨国并购属于直接投资的一种，是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，把另一国企业的整个资产足以行使经营控制权的股份收买下来。

在经济日益全球化的今天，中国企业要想突出世界级跨国公司的重重包围，在激烈的国际竞争中得到生存和发展就必须不断增强自身国际竞争力，缩短与世界级跨国公司的差距。

本文通过分析中国企业跨国并购的现状、动因及存在的问题提出了中国企业跨国并购的对策。

关键词：

中国企业跨国并购问题对策

一、中国企业跨国并购的发展现状

（一）中国企业跨国并购浪潮

在跨国并购交易中，海外并购的交易激增尤为显着。

数据显示，今年前11个月跨国并购呈现了强势增长，中国并购市场共完成169起跨国并购交易，披露金额的116起案例并购金额达285.78亿美元。

从跨国并购的行业分布看，主要以能源及矿产、机械制造和信息技术行业为主导，分别完成25起、18起和13起案例，涉及金额分别为132.81亿美元、19.49亿美元和3.37亿美元。

其中风险投资（VC）和私募股权投资（PE）相关企业共发生175起并购交易，其中有157起并购交易披露价格，涉及金额99.22亿美元，平均并购金额为6320万美元。

（二）跨国并购区位：

集中在发达国家和地区，以及自然资源丰富的地区

中国企业跨国并购的事件数及资金额大部分集中在亚洲,其次是北美洲,再次是欧洲。

由此可以发现中国企业跨国并购的区位选择存在如下问题:

其一,中国企业跨国并购过度集中在亚洲国家与地区,具有较大的地域局限性,不能充分利用产业优势和区位优势的互补性,不符合有效的对外直接投资的基本原则。

其二,中国企业跨国并购也较集中于欧美发达国家,不利于发挥中国企业的技术和产品的比较优势。

其三,中国企业对拉美、非洲、中东、东欧地区的跨国并购较少,既不利于中国企业比较优势的发挥及国际市场的积极开拓,也没有充分利用全球资源来发展自己。

（三）出资方式和融资结构日趋复杂

随着中国企业国内外并购经验的积累和互相借鉴，交易结构日趋复杂，主要表现在出资方式和融资结构两方面。

从出资方式上，尽管现金正在中国企业跨国并购活动中仍是主要的支付方式，股票和其他证券的使用正逐渐增多。

比如联想收购IBM的PC业务交易金额为12.5亿美元，其中6亿美元是以股份形式支付。

在融资结构方面，企业努力通过国际化的资本运作实现资金来源多元化，并与国际大型投资公司和基金公司合作，共同完成收购计划，如在以12.8亿美元竞标美国家电巨头美泰的收购行动中，海尔联手私人投资公司贝恩资本和黑岩集团共同竞标，以提高管理技术，减少初始投资并是整体交易更具吸引力。

这充分说明，中国公司已具有全新的并购意识，愿意制定完善的交易结构，采纳必要的专家建议分散交易风险。

二、中国企业跨国并购中存在的问题

（一）缺乏真正的海外并购战略

企业心血来潮，不是处于战略需要，而是由于偶然的因素而突然对目标企业产生兴趣，或是出于有机会抓住的机会主义心理，或是出自一时冲动，在毫无准备之下就卷入并购浪潮是不可取的。

如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，并购成功后，很有可能为企业在日后的经营带来很大的障碍。

目前，就有很多中国企业的管理层缺乏对产业发展的趋势判断，没有从自身的运营上下工夫，而是一味地想做大,仅仅想靠规模取胜。

（二）缺乏明显的竞争优势

国内企业走向海外，特别是到美国、欧洲从事国际化的战略组合和并购，首先应该认真考虑三个问题：

一是所从事的行业在目标市场中是成熟产业或夕阳行业,还是朝阳行业，如果是成熟或夕阳行业，国际化步调一定要放缓慢，决策必须要谨慎小心，二是企业在中国市场竞争中是否有优势,这种优势包括品牌、市场、产品、技术、战略、管理和人才的优势；

三是到海外经营并购，在战略、产品、技术、人才和成本上是否能具有不易被竞争对手轻易模仿的核心竞争力。

（三）缺乏并购尤其是海外并购经验

我国企业进行跨国并购的历史很短就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。

我国属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验，跨国并购经验更是少之又少。

目前我国企业严重缺乏拥有跨国并购经验的高级人才。

中国企业目前大多是聘请中介机构来处理并购事务，但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来代替。

（四）企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力不强

我国一些企业在从事跨国并购时，没有科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊,致使并购效果欠佳。

同时由于企业文化的不同，尤其是中西方文化的巨大差异，常常使跨国并购完成后，企业的管理方式和经营管理行为很难得到原企业员工的广泛认同，致使骨干员工流失并购效果大打折扣。

（五）跨国并购绩效不尽人意

虽然我国企业跨国并购有愈演愈烈之势，但有些并购的结局并不尽如人意，如中石油收购俄罗斯拉夫石油公司遭遇失败；

联想并购IBM个人电脑业务的当月，股价就下跌21%。

三、中国企业跨国并购的对策

（一）制定明确的海外并购战略

企业在实施跨国并购前应制定明确的国际化发展战略，避免盲目并购，并做好并购后整合的计划和准备。

根据企业的利益驱动机制不同，建立不同的企业发展战略。

如果以市场为导向，就应有意识地在本行业或跨行业寻找可以并购的市场潜力巨大的企业，实施市场寻求型发展战略；

如果以原材料为导向，跨国并购就应寻找国外的本行业上游的原材料生产企业或半成品生产企业等，就实施资源获得型发展战略；

企业一定要制定独特的战略，回答为什么要进行跨国并购、在什么地方进行并购、并购的过程如何、并购后的风险和收益怎样等问题。

当企业明确了其国际化发展战略后，跨国并购便成为企业快速进入国际市场，在国际竞争中取得竞争优势的重要方式。

企业跨国并购便不会盲目地进行，尤其是在当前金融危机背景下，企业便不会因为国外资产价格的下降而盲目并购，而会在企业战略指导下有选择、有目的、有步骤地利用企业自身的优势实施跨国并购，实现其国际化发展。

（二）培育企业核心竞争力，提高企业自身优势

企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，能够使企业在所处的市场上具有长期竞争优势的内在的独特的能力资源。

企业核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其实质是让消费者得到真正好于竞争对手的不可替代的产品、服务和价值。

当企业具备了其独特的核心竞争力以后，才能在行业里逐渐取得领先地位，逐渐形成规模优势，增强抵御风险、开拓进取的能力，真正实现企业的国际化发展。

尤其是在企业的跨国并障，而并购后的资源和能力需要被企业内部的资源和能力消化、吸收、整合才能形成新的整体竞争优势。

（三）培养专业的跨国并购能力

目标企业的搜寻是成功实施企业跨国并购的第一步，特别是在当前金融危机背景下，面对纷繁复杂的国际市场环境，如何识别潜在并购目标，防范未知的陷阱，成为我国企业走出国门实施跨国并购的首要课题。

还要提高并购风险的分析能力，企业跨国并购是高风险的跨国经营活动，并购风险非常复杂和广泛，尤其是在当前金融危机背景下，国际经济环境的不确定性随着危机的扩散而增大。

我国企业在当前经济背景下实施跨国并购需要把握好信息不对称风险、政治性风险、法律风险、利率、汇率波动风险几个方面的风险。

（四）切实做好并购后的整合工作

管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。

充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。

企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。

并购完成以后人员的整合也是至关重要的。

很多并购案例表明，企业核心管理层人才大面积流失是并购失败的一个重要因素。

四、结论

随着我国经济的高速发展，我国企业积极参与到世界经济全球化的并购浪潮之中，有一些成功的经验但更多地面临着以下问题：

缺乏真正的海外并购战略，缺乏明显的竞争优势，缺乏并购尤其是海外并购经验等问题。

通过分析研究可以通过：

制定明确的海外并购战略；

培育企业核心竞争力，提高企业自身优势；

培养专业的跨国并购能力；

提高企业的并购融资能力措施来解决。

这样才会促进我国企业又好又快发展。

参考文献

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198-199.

[2]张海营.20世纪90年代以来跨国并购发展的特点及其绩效分析[J].经济评论,2006（3）125-131.

[3]寇小琳.我国企业跨国并购探讨[J].国际经贸:

商业现代化，2011,4

[4]侯永胜.中国企业海外并购问题探讨[J].北京市干部管理学院学报，2011，9