中国企业国际化(安踏案例)文档格式.docx

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就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。

就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。

所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。

所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；

就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。

企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。

企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。

国际化大致可分为两部分：

（1）内向国际化：

是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。

（2）外向国际化：

是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。

在开拓国际市场制定国际化战略时，首先需要考虑的是为何要国际化，是为了国际市场存在的潜在机会？

为了确保充足的原材料供给？

还是为了确保生产的低成本？

又或是为了利用规模经济的优势？

企业的国际化战略应该表明一下几点：

（1）企业的经营领域；

（2）找出企业经营领域方面的差别优势；

（3）指出企业战略推进步骤及大体的安排时间；

（4）期望取得的目标成果。

实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。

对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。

以上为企业国际化动机分析框架

安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。

公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。

十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。

目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双（套）。

同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：

安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。

2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。

安踏与休斯顿火箭队的路易斯·

斯科拉和史蒂夫·

弗朗西斯签约。

市场竞争环境分析

2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。

对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。

而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。

在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。

就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。

继中国动向、李宁、安踏、特步和361°

之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。

在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。

全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。

一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。

安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。

既然安踏想要进入世界运动鞋的行业竞争，那就要首先了解其在世界范围内的竞争对手和竞争环境。

然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距：

1、订单反应能力差；

2、销售渠道建设有待加强；

3、产品研发能力不足。

安踏的国际化战略

2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。

对此安踏主要有两个方面的考虑：

其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大;

其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。

地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。

第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。

安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。

2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。

2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。

为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。

安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：

中端定位、品质卓越、价格适中。

在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。

2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。

2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。

截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。

2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。

火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。

最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。

在NBA赛场上，安踏成了后来者，但是凭借与火箭队老板的“利益伙伴”关系，安踏在极短的时间里，快速出手，后来居上。

相继签约了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作为品牌代言人。

2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作。

2009年安踏与百丽签订收购协议，安踏全资附属公司原动力收购百丽国际控股有限公司所持FullProspect的85%股权，以及旗下FilaMarketing全部股权，从而获得百丽旗下运动品牌斐乐的所有权、运营权及相关的营销网络。

对于这一行为，丁志忠说，安踏要想做成国际品牌，必须在最大范围内整合优势资源，收购国际品牌就是其中一种有效的方式。

而斐乐为全球知名的强势运动服装品牌，和安踏的结合，将会产生很好的互补协同效应，也有助于安踏顺利走上国际化之路。

2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。

安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。

根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力伦敦奥运会之势显露无疑。

安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。

2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。

安踏采取和俄罗斯市场类似的操作手法，直接进入匈牙利市场。

这个欧洲国家太多方面和来自于中国的安踏，存在着偏差甚至是冲突——审美取向、文化、风土人情，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。

尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当的经销商去运营。

总结

在经济全球化市场背景下，耐克、阿迪、PUMA等国际品牌虽然强势，牢牢占据了高端市场，但是中端定位的安踏同样发展迅猛，并在二三线市场站稳了脚跟。

这是一个多元化的时代，消费者、消费需求呈现多样化，一个品牌无法满足市场的全部需求。

高端、中端、低端品牌，必然各有自己的一片天空。

国际体育用品市场的中端定位，正是安踏的机会，耐克、阿迪、PUMA、锐步等国际品牌把眼光盯在了高端人群。

凭借优质的产品、中国低成本制造的优势，安踏拥有了差异化定位与竞争优势——低成本竞争优势只是暂时的，它应当是企业竞争力的一个方面，而非全部。

借助海外市场的率先、成功开拓，如果成功，安踏将获得与李宁、匹克、特步一争高下的机会，并在世界体育用品格局中占有一席之地。