教你如何培训与激励销售队伍Word格式.docx

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针对一线销售代表的三维度评价法

评价后的典型策略

1．2评价销售代表时的常见问题

在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。

其原因是是我们对下属销售代表的判断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理控制、激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。

比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理控制；

某个下属明明是基础素质相差太远，公司却还在反复地培训和激励……

为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？

主要由于以下四个方面的原因：

1）只看业绩一票否决

业绩当然是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。

可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？

落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。

可是对一个业务代表的判断，仅仅通过业绩就很容易走偏。

对一个业务代表的价值和潜质的判断，是需要多角度、长时间的！

不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。

所以要重结果，还要重过程；

要重行为，还要重长期行为导向。

否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。

2）评价时忘了组织的目标

与刚才的“业绩一票否决”相反，有的销售经理判断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合能力基础。

这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。

3）对人判断情绪化

有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一致。

如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；

如果不一致，甚至相反，就对自己说：

这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！

”等等，从而匆匆下结论

4）因不自信而导致评价扭曲

这个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知很有关系。

充满自信的经理，会放手让有潜力的业务代表发展，同时对自己的角色认知准确，不把自己等同于一个“销售能手”的销售经理，也不会对下属未来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。

1.3针对一线销售代表的三维度评价法

要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。

三维度评价法主要从以下三个角度来评价：

第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；

第二，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主动；

第三，评价销售人员的能力性因素，是看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。

1.3.1个性因素

在三维度的评价中，个性因素是最重要的，也是最难以培养的。

销售人员应具备的个性特点：

自信：

自信是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。

自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找失败的原因。

平等意识：

一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是平等的，这种平等意识是与生俱来的。

有了这种平等意识，客户购买了公司的产品以后，销售人员就会觉得心安理得。

销售人员会认为，客户买我的产品是因为我的产品具有有点，我的产品具有很好的售后服务客户的货币与产品是等价的交换。

而有些销售代表，他会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他。

这样的销售人员，签到单子会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折与失败，就会很快陷入自暴自弃的泥潭。

漠视挫折：

挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，一帆风顺的订单很少有。

因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。

好的销售人员遭受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力。

个性状态不佳的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的时间调整。

这对于从事销售工作是非常不利的。

好争胜负：

成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。

具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，他不甘心失败，会想尽各种办法把业务做好。

这种人也喜欢与自己的同事在业绩、待遇、荣誉等方面进行比较，在各方面总是想超过别人。

好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极心理状态。

1.3.2个性不适合销售的四类人

有四类人，其性格特点不太适合从事x销售工作：

艺术家般的伤感：

伤感、抑郁性人、情绪始终过分低落。

表现特点是压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得很严重，并为此耿耿于怀、烦恼不已。

过分忧郁的人常常自认为是世界上最不幸的人。

林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。

这种个性的销售人员遇到挫折后，整天非常的消沉。

过分抑郁的个性，对销售工作非常不利。

精灵般的敏感：

过分敏感型的人，在于人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫时又容易消沉、失望。

这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害都会很大。

嬉皮士般的不负责任：

此类性格的人做任何事情都是凭兴趣。

有兴趣的时候，活干得非常不错，可当情绪低落或兴趣转移的时候，工作就糟得一塌糊涂。

并且此类员工平时最大的毛病就是丢三落四，不是忘记名片就是带错方案，你作为经理批评他，他也非常认可是自己的错，并保证下次改正，可没过多久，；

老毛病就又犯了。

没落贵族般的心理落差：

有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起别人，也瞧不起客户，平时工作体现出的特点就是“不耐烦”，表现为烦恼、焦躁、易怒、经常抱怨，严重的还会失控而向别人挑衅。

这种类型的人在面对客户是总有这样的一种想法：

“行就行，不买就拉倒！

”他们严重缺乏对客户的耐心和理解，很难赢得客户的信赖。

1.3.3动力性因素

动力性因素其实就是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分为四个等级：

积极：

销售人员的工作状态积极主动，是指其工作热情很高，不需要销售经理的督促或强制，销售人员能够积极主动地工作。

例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参加例会、业务培训等方面都不需要经理的督促或事后检查，积极地员工能够主动地进行自我管理。

随机：

随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。

这个月单子很顺、业绩突出时，销售人员的工作情绪就会高涨；

相反，业绩作差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采，需要经理的调整才能比较好的进入工作状态。

懒散：

销售人员懒散的工作表现是：

即便经理督促劝导，他还是整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使打电话也是懒洋洋的，恨不得赶紧谈完挂断。

懒散的状态并非不可调整，销售人员周期性的疲惫或者是什么工作之外的事情严重影响了这名员工的情绪，这些因素，都有可能导致销售人员进入懒散的状态。

抵触：

抵触的工作状态是指员工发自内心的讨厌销售工作，他之所以当初选择这个岗位，可能是因为不了解惑是无奈之举。

产生抵触的原因，最多的是来自于个性不符，除此之外，销售人员对公司有本质上的不同看法，或者是与管理者又比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严重抵触。

1.3.4能力性因素

评价销售人员的能力可以从三个方面进行：

知识、技能和习惯。

知识

产品知识：

销售人员应该掌握的产品知识主要包括如下方面：

产品的型号，产品的组合，产品在什么情况下适用，产品能给客户带来什么利益等。

客户知识：

客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度；

销售人员对客户的了解是来自于实践的观察，还是来自于想象猜测。

市场知识：

对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解，例如了解竞争对手的产品系列、产品特点、价格策略、服务方式等，这些都是业务代表所必备的市场知识。

技能

沟通：

沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能是一个合格业务技能体系中的重点。

呈现利益：

呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。

值得注意的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜、公司的产品特别适合客户，而是一定要有能力说清楚公司产品对客户的具体利益。

判断：

客户判断能力是指销售人员能够很快判断客户类型的能力。

比如，作为一个合格的业务代表，应当能很快地作出判断，那些客户是有钱但缺少购买意愿的？

那些事没钱但是购买意愿较强的？

哪些是既有钱又有购买意愿的？

哪些是没钱也很难开发其购买意愿的？

销售人员应当具有这些基本的判断能力，这样才能大大提升业务效率，否则就会因用错了力而耽误订单达成的时间。

促单：

促单是指推动客户下决心购买公司产品的能力，或者是投标运作这个阶段的运作能力，对销售人员来说，这种能力也是至关重要的。

对于两个在其他方面差技能不多的业务代表，但是谁的促单的能力强一点，谁的业绩就高一点，尤其在以效率为导向的销售团队中，谁的促单能力高，谁的销售业绩就好。

习惯

习惯，是指销售人员在平时的业务活动中养成的、与客户打交道的方式或常规攻单的行为模式。

销售人员的行为习惯，可以从如下四个方面来看：

次数水平：

例如销售人员出去拜访客户的次数水平，或者是销售人员与客户通电话的频度水平。

攻单方向：

是指销售代表是习惯从客户的下层开始攻单，还是习惯与高层拜访

谈话内容：

比如，销售代表在与客户打交道的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是先了解客户的需求，然后再推销其产品。

工作计划：

是指在销售人员在客户推销过程中，销售人员的计划性表现，是否习惯于计划，是否忠实于目标。

1.3.5评价后的典型策略

在对一个销售人员进行了能力、动力和个性评价之后，一般对于我们销售经理，有四种策略可以选择：

培训：

针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的培训辅导。

例如通过分析评价，发现某个业务员的个性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是能力性因素中的沟通能力比较欠缺。

于是，我们就可以有针对性培训该业务员的客户沟通能力。

激励：

如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，那么就应该对其进行激励

观察：

如果销售人员的工作状态时好时坏，而且公司对他的掌握也不是很清楚，这种情况下就应该对其进行进一步观察。

调整：

在万不得已的情况下，公司就必须调整，或是调岗或是辞退。

一般销售经理在以下三种情况下，建议对销售人员进行调整：

1个性不合适

2能力基础太差

3抵触销售工作

第2章系统培训销售队伍的“四个冲程”

2．1销售队伍训练中的常见问题

销售队伍训练中常见的六个问题：

☐无培训体系：

销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。

也就是说，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能对产品的理解等半生不熟的状况下“单飞”。

而且销售经理更应该清楚，即使公司有专业的培训部门，但很多的培训仍然长期存在于本部门内部的，销售经理的一个重要责任是培养下属的提高。

☐经理忙于事务，被动应付：

销售队伍训练常见的第二个问题是经理忙于事务，对于队伍的培养只