关键链控制方法在进度管理中的应用Word格式.docx

关键链控制方法在进度管理中的应用Word格式.docx

《关键链控制方法在进度管理中的应用Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关键链控制方法在进度管理中的应用Word格式.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

CriticalChainMethodinProgressManagementApplication

Abstract

Progressmanagementisanimportantlinkintheprojectmanagement,projectprogresscanimageandintuitivereflecttheactualsituationofproject.So-calledprojectschedulemanagementisintheprojectconstructionprocessthataccordingtoafterapprovalprojectschedule,useappropriatemethodsforengineeringpracticeoftheregularprogresstracking,checkandcomparedwiththeschedule,inbetweenareanalyzeddeviation,thenorganize,coordinateandguidetheconstructionunits,timelytakeeffectivemeasurestoadjusttheprojectschedule.Thispaperintroducedintokeychaintechnologybasedontheresearchprojectschedulemanagementonbasictheory,combinedwithcase,basedonengineeringprojectschedulesexistentproblem,putforwardthekeychaincontrolmethodinpracticalengineeringinthespecificapplication.Throughthebufferzoneinsertiontosolvetoorigidandrestrictingfactorssuchasmorecommonproblemsinprojectschedulemanagementplan,maketheprojectengineeringtomaximizeprofit.

KeyWords：

progressmanagement;

criticalchain;

bufferzone

引言

随着我国建筑行业体质改革的不断加深和建设规模的不断扩大，现代化的建筑工程项目已经初步形成了具有现代化管理意义的管理模式。

但出于市场经济的影响，有一部分的管理问题在诸多的建筑企业中依然存在。

作为国民经济发展一大支柱产业的建筑行业，必须要尽快适应现代化建设发展的要求，进一步加强管理，建立工程进度管理计划。

针对目前建筑行业中存在的诸多问题，通过分析对比，这诸多问题在工程进度管理中引进关键链技术后会得到较大的改善。

结合我国的国情和实践，完善关键链技术在我国进度管理中应用的方法是目前面临的较大的问题。

1工程进度管理概述

1.1工程进度管理基本概念

工程进度管理指对工程施工过程中的各个阶段工作程序、衔接关系、工作内容和持续时间根据进度总要求及资源的优化配置原则来编制进度计划并进行实施，然后检查在进度计划实施过程中的实际进度是否和计划要求相一致，分析出现的偏差，调整原计划或采取补救措施后再进行实施，保持循环状态，直到工程交工验收使用。

工程进度管理是通过编制进度计划以及对进度计划的执行进行监督来实施的。

进度计划是展现项目中各项工作的展开顺序、相互衔接关系及完成和开始时间的计划。

通过编制进度计划，使项目的进行形成一个有序的整体。

进度控制和管理的依据是进度计划。

进度计划的分类有很多种，按内容，可分为年度进度计划、总体进度计划、分项进度计划等。

项目的进度计划系统就是由这些进度计划所构成的[1]。

为了控制项目的持续时间以及节约时间需要制定项目进度计划来控制进度，而项目的主要特征之一就是严格的时间期限要求，进度计划的重要性也由此而决定了。

在基本的进度计划中需要说明一些问题，比如，必须在什么时候完成哪些工作以及完成一项工作的时间，有时也需要对每项工作的人数进行说明。

1.2工程进度计划基本的表示方法

（1）关键日期法：

只对关键活动和日期进行说明，是一种最简单的进度计划表。

（2）横道图法：

横道图也被称为甘特图，是进度管理中最常用的工具，只表示主要的活动和时间安排。

其特点是直观、简单、易于编制，是小型的项目中最常用和最有效的进度管理工具之一。

就算是在大型的项目中，也是项目管理人员了解和控制进度最有效的途径。

不过这种方法也有缺陷，就是无法准确的反映出关键链和非关键链的关系，从而使项目管理人员无法准确判断项目施工情况，也就无法针对项目中存在的问题及时调整进度计划[2]。

（3）线型图法：

线型图和甘特图的表现形式很相近，有多种表现形式，常见一点的有“时间——距离”图及“时间——效率”图。

都是在二维平面上以线来表示工程的进度。

（4）进度曲线法：

进度曲线法以工期为横轴，累计工程量为纵轴，按照任务量在计划时间累计完成的数量曲线为定额的进度计划，从整个的工程时间范围来看，因为项目中期施工速度比前期和后期要高，因此进度曲线表现为“S”型。

（5）里程碑事件法：

这种方法是在网络图或横道图的基础上标出一些工程中的关键事项，通过工程日历等方法就能标出这些能够被明确确认的关键事项。

进度管理中各个阶段控制目标的执行都能在这些事项上反映出来，所以需要在规定的时间内确保这些事项能够完成[3]。

在一定的时间内，施工进度的实际情况能够在关键事项中反映出来，相应的进度计划就可以根据这些关键事项来制定。

里程碑事件指的就是这写能反映实际情况的关键事项，不过并不能单独使用里程碑事件法来控制施工进度，必须要联合网络图等来使用[4]。

（6）网络计划法：

项目单元可以通过项目分解结构来得到，工作包是指最低层次的项目单元，工作包由许多的工序构成。

项目的网络是因为这些工作包之间存在复杂的逻辑关系而形成的。

单代号搭接网络和双代号网络是最常见的网络计划。

1.3进度计划编制过程

在编制进度计划之前，需要对各种影响因素进行全面的考虑,定量和定性的进行单项和综合分析，使得进度计划和资源投入能互相协调。

（1）项目基本情况和类型；

（2）项目的相关文件；

（3）初步的设计图纸、计划交付的日期和相关说明；

（4）工程量和工程施工项目；

（5）施工方法和措施，施工组织设计；

（6）主要工艺设备、工艺流程、材料计划供货日期；

（7）水文、气象条件、地质等；

（8）当地的施工材料供应及现有的可调配人员机械；

（9）工程劳动定额、工程预算和投资概算等资料；

（10）施工管理组织体系；

（11）和工程方面有关的外部协作关系；

（12）在施工现场进行的数据交换原则；

（13）用科学适当的方法来划分组织和工程结构编码。

项目进度计划的编制和控制必须要在工程规定的项目时间之内进行。

合理的安排和交叉专业主要的控制点和各个阶段的主要施工工序。

一个项目工程的内外合作关系具有复杂性，影响因素多变性和不确定性，在总控制进度计划下必须进行分阶段、分区域、分专业的逐级控制。

劳动力计划的投入量和结构安排的初步确定要在总体的计划中加载。

在进度计划中反映出已经确定或初步计算的工程量，确认施工劳动强度，便于监控和资源的及时分配。

总价的经营分析按照概算资料来进行，初步的测算分解出总成本中的间接成本费用、其他直接费、人材机等费用；

业主、分包商、总包商、供应商和设计方要建立起一致的项目进度目标。

通过协调或处理好进度、质量和成本三者之间的关系，达到各自所想要的控制目标。

首先要确认项目的目标、项目工作的分解结构和可以交付的产品范围。

因为一些项目必须的、明显的工作，一些工作又有一定的隐藏性，所以列出项目完成所需的完整的工作需要以自身的经验作为基础，同时还要通过专家的审核，才能制定出可行的进度计划[5]。

1）建立工程项目管理类型和工程编码系统

主/子工程模式是业主采用的管理模型，项目部建立自己的主子工程是通过复制业主的进度计划来进行的。

在符合业主要求的同时，工程编码还要考虑到项目部的实际现状，便于公司进度计划和成本的协调和控制，且不能影响到与业主之间进行的数据交流。

2）通过研究调查，熟悉编制情况

（1）收集现有的资料，进行整理熟悉

主要是熟悉关于计划编制的基本资料。

（2）对已经确定的施工方案进行研究

对确定下来的施工方法进行落实，对还未确定的施工方法进行补充。

（3）对项目参数进行确定

为了不耽误到进度计划的编制，需要根据自身的经验和相关资料对项目参数进行确定。

因为有时候设计方是无法及时的提供设计图纸的，此时要不耽误到进度计划的编制就需要做到无图确定参数。

3）对工程项目进行细分

把项目分解为更加细小和更加易于管理的项目，以便于对项目的内在联系和外在联系进行研究。

在原则上，划分的较细的给基层使用，划分的交粗的给领导用；

在小型的项目中需要划分的较为细致，在大型的项目中需要划分的较粗；

在一些特殊的项目工程中需要划分的较为细致，在一般的项目中划分的较较粗。

原则上项目划分分解通过各专业的质量验评来进行，在多方面的考虑以后归入相应的进度级别中。

4）估算活动的工期

对工序施工工期的估计是在对生产率和工程量估计的基础上进行的。

应遵循如下的原则来估计施工工期：

对施工活动进行分别考虑；

充分研究活动清单。

所有工期应该都是基于常规的工作天数，考虑工作人员和机械使用情况以及使用一致的时间单位；

进一步考虑对工期有影响的人员素质、安全保证、施工环境、资源需求和环境状况等。

主要信息来源于负责施工的劳动人员和单位，并对已采用的数据根据公布出的信息进行检测；

工期的估算要切合实际，并能保证在正常施工状态下工程的质量不出现问题。

施工过程中要有系统性、确定性和可分析性；

以下几种方法是比较常见的工期估算[6]：

1专家审批模式。

工期的估算由有经验的人员来进行审核。

2模拟估算。

工期的估算使用类似的项目活动作为估算根据。

3定量型基础工期。

工期估算的基础是计量单位，计算根据是定量标准。

④预留安全时间。

因为在项目施工过程中总会存在一定的风险，于是就需要在项目中预留一定的安全时间来应对这些风险。

当项目逐步完成的时候，出现意外情况的概率下降，预留的时间也可以相应减少。

5）在工序之间建立逻辑关系

在项目施工过程中，每一个子工程项目可以根据自身的需求建立起自由的逻辑关系；

在上级的进度计划中对无法在项目子工程中建立逻辑关系、有制约的关系或者需要协调的项目应该进行限定或者加限制条件在作业过程中。

相互间的制约关系要在上级的进度计划中进行限定或者由工程部管理员进行专业间衔接；

而在