《企业版本招聘作业指导书》Word文档下载推荐.doc

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二、关注竞争对手信息

第七部分招聘效果评估

一、招聘结果评估

二、招聘成本评估

三、招聘媒介和方式评估

四、招聘方法评估

第八部分员工入职管理

一、录用通知

二、入职手续办理

第九部分面试技巧自我测评

第十部分面试过程所有表单

第十一部分面试题库

第一部分总则

为规范招聘管理，有目的、有计划引进人才以满足企业不断发展需要，同时为各单位、各部门人才选拔提供流程参考及行为指导，特制订本手册。

1、公开、公平、公正的原则。

2、内部优先原则。

3、人岗匹配原则。

4、效率优先原则。

三、招聘过程的职责划分

HR部门职责

业务部门职责

1、规划招聘过程

2、实施招聘过程

3、评价招聘过程

4、设计申请表格

5、参与面试

6、选择并实施测评、背景调查等

7、参与录用决策

8、给业务部门经理以适当培训及咨询

1、确定招聘岗位和能力要求

2、向HR传达招聘需求

3、参与人员的选拔和评估

4、参与录用决策

招聘需求分析

确定招聘目标并拟订实施计划

根据不同招聘对象选择招聘渠道

筛选简历并安排面试

实施面试

面试评估并通知结果

入职管理

试用期管理

五、影响招聘成功的关键因素

1、人力资源规划（需求分析）是前提。

2、任职资格分析是基础。

3、招聘策略是保证。

4、面试考核是关键。

注：

各关键因素的内在联系

招不招，招多少

招聘什么

样的人

如何吸引

应聘者

怎么选择

合格的人

合理的

人力规划

科学的

资格分析

灵活的

招聘策略

有效的

面谈考核

一、分析招聘需求

企业战略规划

现有人力资源盘点

人力需求预测

人力供给预测

供求平衡

净人力需求量

业务调整（拓展或缩减）；

组织机构调整

员工职业发展；

自然减员；

目前人力资配置优化

――――

人员招聘计划

及费用预算

本部分注意要点：

²

人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上。

组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响。

在千变万化的环境中对某一岗位的需求可能只是暂时的。

空缺岗位的出现为重新界定职责提供了机会。

并非所有的空缺岗位均需要增补：

现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去；

可以让现有雇员分担空缺岗位职责，有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。

二、拟订招聘计划

1、零售事业部各部门和两商场每年2月份根据集团发展战略和年度工作意见拟定全年工作目标，并在此基础上提出本部门年度人员需求，填写《人员需求表》报人事行政部。

2、人事行政部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，结合人员的供给预测，对各部门、两商场的人员需求进行综合平衡，制定《年度招聘计划》及费用预算，报人事行政总监审核，总经理室审批后执行。

3、在执行过程中，有以下任何一种情况之一，部门均可提出人员需求申请，经人事行政部、人事行政总监审核后，报总经理批准，由人事行政部组织实施。

缺员的补充：

因员工异动如因员工离职、调动、退休、晋升等原因，按规定编制需要补充。

突发的人员需求：

因不可预料的业务、工作变化而急需引进人员。

扩大编制：

因公司业务发展壮大或部门职能增强，需增加现有人员编制。

储备人才：

为满足企业战略发展需要而提前储备一定数量的各类人才，如大学毕业生、专门技术人才等。

一、定义岗位需求

各用人部门在提出人员需求前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性

特点的需求。

不同的职位需求不同。

大致可以从以下几个方面进行考虑：

—岗位主要职责和工作内容。

如：

这个人要在该职位做些什么？

—工作所要求的背景信息。

教育程度和工作经验等。

—个人特征需求。

这个职位需要经常与人交往吗？

—企业文化的特点。

如:

我们提倡什么样的文化，什么样的人与我们的企业文化大致匹配。

—部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。

部门经理管理风格偏向权威、高压，下级人选尽可能考虑耐心，融合度高的人选。

这里需充分考虑DISK性格测评工具的运用。

二、拟订招聘启事

明确用人需求后，人事部门就空缺岗位工作性质，上下级汇报关系，工作时间，

报酬以及所需资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订招聘启事，内容主要

包括以下几个方面：

—招聘职位名称

—招聘岗位的主要工作内容：

根据岗位职责及工作标准提炼形成。

—招聘岗位人员的任职要求

主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能

力。

这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。

而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多

的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘内容中。

本部分注意点：

让招聘头衔更具鼓动性（如业务员称为项目经理等）。

让招聘内容更具吸引力。

对岗位要求的技能和经历尽可能描述具体，以杜绝不合适的应聘者。

标明招聘截止日期，同时确保招聘内容被校对过。

禁止在内容中出现有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。

三、确定招聘方式

（一）内部招聘

内部招聘是指在出现职位空缺时，根据内部优先的原则，公司优先从内部公开选拔人员的过程。

1、当公司内部有符合空缺职位要求的员工时，由人事行政部通过公告栏、食堂、广播、内部网络等渠道向员工发布内部竞聘公告；

2、内部员工可根据竞聘公告所列的职责和任职要求，向人事行政部推荐候选人或自己报名参加竞聘。

报名人员需向人事行政部提供个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件和原件，有推荐人的在简历上注明推荐人的姓名、部门和联系电话，由人事行政部对简历进行筛选，并安排面试。

3、内部推荐奖励

如果员工推荐的候选人被录用并通过试用期，人事行政部将按规定给推荐人一定奖励，详见《人才推荐激励制度》。

奖励政策不适用于推荐人为被推荐人的直接或间接主管、人事行政部的工作人员。

内部应聘者熟悉公司情况及其工作氛围，但他们最初被招进来是做不同工作的，他们是否适合做现在的工作？

遇同事推荐亲戚参加应聘，是否能客观对待？

原则上具有亲属关系不得应征同一部门。

内部招聘并不能降低总费用。

如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。

（二）外部招聘

外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。

具体招聘流程下面具体阐述。

四、选择招聘渠道

接到招聘需求后，人事行政部将根据不同的招聘对象，选择有针对性的招聘渠道发布信息，以确保招聘质量。

不同招聘渠道的优劣势分析及适用对象

招聘渠道

优缺点

适用对象

人才网站

前程无忧

优：

人才质量较高；

缺：

地域倾向性明显，且费用相对较高

中高层专业人才

智联招聘

简历数量较多，部分质量尚可；

缺：

重复投递数量多，筛选功能差

当地人才网

来源稳定性高；

人才质量不高；

基层岗位

其它网站

企业网站

稳定性好；

济览人少，层次偏低

化龙巷等

浏览人数多；

缺：

实效性差

校园招聘

了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高；

工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续；

大学生储备

内部推荐

背景了解、沟通顺畅、适应环境快；

较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度；

各层级

报纸、电台等媒体发布

传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的；

筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低

中高层的职位、需求量大的职位

猎头公司

针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助

费用高、周期长

中高层岗位及部分专业性强的岗位

现场招聘会

当地人才市场

目标清晰，稳定性高；

来源有限；

主管以下岗位

周边人才市场

层次相对高，来源多；

稳定性差、可控度不高；

主管以上岗位

劳动力市场

速度快，费用低；

稳定性差；

基层后勤岗位

中介

介绍速度快、费用低；

中介服务质量普遍不高。

本部分注意点：

充分利用当地资源：

尤其是关注政府的免费招聘、就业支持项目。

五、筛选简历

人事行政部在收到应聘简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。

（一）简历筛选两步法。

1、第一次筛选，淘汰那些不符合起码工作要求的应征者。

在这个过程中需特别留意简历中的以下信息：

—关于工作成果的信息，重点看工作业绩；

—是否有持续上升的职业发展；

—应聘者大致的职业发展速度和方向，是否合理并且与职位要求一致；

—专业资格和经历是否与空缺岗位相关；

—简历的结构样式：

简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。

结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。

通常应聘者了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。

2、第二次筛选，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。

然后拿出最有希望的应聘者名单，浏览简历时，重点关注以下方面：

—对个人信息或教育背景过多介绍（注：

可能没什么工作经验）；

—简历中前后矛盾、空白之处；

—每份工作平均时间；

—只提及工作和职位，对于成果只字未提；

经过筛选将简历分类：

拒绝类、基本类、优秀类。

基本类和优秀类可纳入面试范围。

标示出每份简历中感兴趣或需要面试中再次确认的地方。

（二）核实细节

1、直接与面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、大概工作内容，工作时间以及简历中的职务、工作经历等做了解确认，以确保后续面试的有效性。

2、通过非正式接触，主要是通过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。

（这与背景调查有类似之处）。

在电话和非正式沟通核对细节时，务必要为应聘者保密；

在电话沟通时，要关注应聘者的直觉反应，尤其是在涉及薪酬、职位等敏感话题时；

根据简历筛选和核对，基本确定面试人选名单。

一般基层岗位按1：

3的比例安排面

试人选；

主管及中层