企业战略性现金流管理的探讨111页word资料文档格式.docx

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（一）现金流研究的成果不丰富尽管现金流量成为衡量企业财务健康状况的重要标准，“现金是驱动企业前进的基本动力一缺乏现金的企业必定失败”逐渐成为理论和实务界的共识，但是关于现金流的管理问题并没有得到理论界和企业界的足够重视。

从理论研究方面看，关于现金流管理的研究成果很少。

国际上开展现金流的研究热潮起源于美国1975年发生的W.T.Grant公司的破产事件。

该公司是当时美国最大的商品零售企业，其破产原因是过于重视会计利润与营运业绩而忽视了现金流的均衡性。

该公司的破产以及诸多类似现象的出现，使许多企业认识到现金流的重要性，也吸引了许多金融、财务等方面学者的研究兴趣。

从20世纪70年代以来，现金流管理方面的研究主要有：

（1）影响现金流的因素分析研究，主要研究企业内外和企业营运对现金流产生的影响，代表性的是丹尼森关于销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应的研究；

（2）现金流量指标在企业财务分析评价中的作用研究，代表性的是瓦尔特的现金流指标与危机预警的财务分析；

（3）现金流与投融资活动关系、投资决策和融资决策及股利支付行为与现金流关系的研究，主要以詹森的自由现金流理论和梅耶斯、麦吉娅夫的啄食顺序理论为代表；

（4）尤金。

法玛（EugeneFama）、詹森（Jensen）等人的现金流信息对外部市场有效性影响的研究；

（5）基于现金流的价值评估的研究，主要以詹森（Jensen）的自由现金流量理论为代表，由于代理成本的存在，大量的自由现金流量倾向于以资本形式外溢越出企业边界，寻求外部收益，提升企业价值。

　　从实践方面看，实务界对现金流的关注和管理实践还非常不系统和规范。

尽管理论界的研究成果，引起了实务界的广泛借鉴。

许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题，但大多都是以现金流分析为主，大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系，并没有建立起完整现金流管理和控制体系。

（二）我国对现金流管理的关注不够我国初步关注现金流状况也始于近几年，初步认识到企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面，所以，关于现金流的理论和实践更是匮乏。

首先，我国在现金流管理理论上的成果极少，关于现金流量的研究大多停留在对国外成果的介绍，现金流量表的编制、分析等信息反馈层面，缺乏对现金流量的管理及控制方法、应用技术以及制度规范的系统研究。

其次，我国现金流管理的研究仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度。

现金流管理的内容只是泛泛的介绍现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理，没有同企业的发展战略有效的结合起来，更没有同企业的不同发展阶段的重点相匹配。

第三，现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、特别是事前的预测和安排。

最后，由于中国企业的考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”，对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱，所以，企业实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。

一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料、需要动用现金交税的时候才注重现金流管理。

　　笔者认为，要系统提升企业的运营质量，提高企业持续创造价值的能力，还需要理论界和企业界的不懈努力，要从观念上确实重视现金流管理，把现金流量管理提高到战略层面来研究和对待。

避免就现金流谈现金流，要从战略性现金流的特征人手，关注影响现金流管理的重要因素和指标，建立现金流管理的全面控制体系。

　　二、战略性现金流量管理的特征

（一）战略性现金流量管理必须以公司理财目标为导向公司理财目标是公司从事理财活动所期望达到的结果，是公司理财行为的方向和指南。

关于公司理财目标有不同的观点，如利润最大化观点、每股收益最大化观点、公司价值最大化（股东财富最大化）观点等。

从大量的关于各种观点的分析来看，笔者认为，公司理财目标的选择似乎以价值作为目标导向更加合理，以多利益主体的协调更具有现实意义，以动态指标和静态指标的分别确定终极目标和具体（阶段）目标更加科学。

现代公司制度下的公司理财目标不是单一的，而是多元的、多层次的。

所以，在对公司理财目标的定位时，应坚持动态、发展的观点，应该区分终极目标和具体目标（或称短期阶段目标）。

终极目标是起主导作用的目标，是公司理财活动的动力来源和自觉遵循的行为准则；

而具体目标是在终极目标的制约下，体现公司理财活动阶段特点和公司管理阶段重点的目标。

笔者认为公司理财的具体目标是动态的、有阶段性特点和侧重点的，应该根据公司内外部环境，根据公司的不同发展阶段以及公司管理的重点具体决定；

而公司理财的终极目标应定位于“公司价值创造的可持续最大化”。

作为公司理财对象之一的现金流量管理必须把公司的理财目标作为导向，围绕理财目标实施管理。

（二）战略性现金流量管理必须与企业所处的生命周期相匹配企业生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程。

按照企业生命周期理论，企业在发展过程中会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等阶段，高新技术企业往往还有种子期。

在企业不同的发展阶段，企业关注的目标和重点会有所不同，现金流量循环也会呈现出不同的特点。

成功的管理者必须能够准确分析和识别企业在生命周期的不同阶段的特点及定位，并能够根据对现金流量的需要，提出合适的财务结构。

所以，战略性现金流量管理必须与各阶段的特点相匹配，要突出重点，不可一视同仁，等而视之。

同时还要注意在不同发展阶段，经营活动、投资活动和筹资活动现金流之间的转化和配合。

　　在初创时期，企业的现金净流量通常表现为负值，即现金流出大于现金流入。

这一时期现金流量管理的核心与重点是要维持现金流不短缺，而现金流的主要来源是投资者的资本。

在企业的成长期，随着业务的扩张发展，现金流入增加，资金压力较前期有所缓解，但此阶段企业规模扩张的压力也较大，企业会有大量的营运资金占用。

所以，正确处理好企业规模扩张与现金流量增长之间的矛盾是此阶段的核心问题。

在成熟期阶段，企业处在一个成熟的市场地位，市场份额比较稳定，现金流入量充沛，现金流出平缓，现金净流量基本稳定。

企业如何使成熟期尽量延长是这一阶段的重要工作。

这一阶段必须处理好盈利性和可持续性的关系，企业应当把充分利用财务杠杆，提高收益，以及企业后续技术和产品的开发储备作为重点。

关注自由现金流量的管理。

在衰退期阶段，企业经营业务开始退缩，现金流入不足，由于滞后效应，相对现金流出量较大，在此阶段企业现金流量循环可能会出现断流，导致供血不足而破产。

在此阶段，应该把企业新业务的投放和现有资产的尽快变现作为现金流量管理的重点。

　　（三）战略性现金流量管理必须做好流动性、收益性和增长性的动态平衡流动性是企业为偿付其债务所持有的现金数额或通过资产转化为现金的能力的描述。

如果企业有充分的现金或者资产能够在短期内转化为现金，则企业具有强的流动性。

流动性可以通过现金流量循环的效率来创造。

收益性是企业通过经营使其获利的能力的表现。

企业的收益能力取决于管理层将其所掌握的现金等资源投放到能给企业带来预期收益的资产或项目中去实现增殖，所以，无论将现金投资于流动资产，还是投资于固定资产、股权等长期资产，都应以提高或维护必要的收益性为基本取舍标准。

增长性是企业自我积累和发展能力的表现。

自我积累能力集中表现在经营过程中产生现金净流量的大小以及现金净流量的利用效果。

企业就是要通过不断的自我积累和发展来实现企业价值的持续创造。

　　做好流动性、收益性和增长性的动态平衡，就是要处理好现金流入、现金流出和净现金流量利用之间的关系。

换言之，现金流入管理的任务就是要维护适度的流动性，现金流出管理的任务则是侧重于收益性的提高，而现金净流量管理的主要任务就是要处理好长期发展和短期利益的关系，处理好积累和消费的平衡。

　　三、战略性现金流量管理的策略

（一）必须围绕企业价值创造进行现金流量管理企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价。

评价一个企业的价值，可以采用许多指标，但许多研究成果表明，现金流是价值评估最好的方法。

即企业价值取决于它在当期和以后各期创造的现金流量的能力。

从定价思想看，就是采用现金流量折现方法为企业定价。

即企业的价值等于企业以适当折现率所折现的预期现金流量的现值，价值创造是企业内部各层次的管理者运作的基础和导向。

战略现金流管理，就是既要研究现金流量与企业价值创造之间的逻辑关系，从价值创造角度探讨现金流量的管理问题；

又要研究现金流量的可持续模式，确保企业终极理财目标的实现。

（二）必须关注“自由现金流量”自由现金流量是指企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有者进行收益分配的现金流量。

简言之，就是支付有价值的投资需求后能向股东和债权人派发的现金总量。

　　即：

自由现金流量=税前利润+折旧和摊销一资本性支出。

　　自由现金流量是公司价值评估的基本决定因素，企业拥有自由现金流量表明企业在满足企业持续增长的前提下，仍有部分现金流量可以自由的分配给投资者或者继续投资于企业内部以求进一步发展并获得更多的现金流量。

在成熟的资本市场上，拥有稳定的自由现金流量的企业是许多投资机构追逐和投资的对象，其证券价格也往往会有良好的表现。

　　关注自由现金流量就是要关注影响其产生和变化的主要因素，是要处理好企业持续发展和股东分红之间的关系，既要满足必要的资本支出，以保证企业的可持续健康发展，又要满足公司股东现金分红的需求，保证公司投资者对公司的信心；

就是即要防止损害股东利益，又要避免过分强调所谓股东利益的过度经营问题。

　　（三）必须关注“现金转换周期”企业资金周转是以现金为中心的，资金周转始于现金终于现金，是衡量企业流动性的重要指标。

对于现金转换周期的可以通过资产负债表和利润表进行比率分析得到，包括应收账款周转天数（DSO）、存货周转天数（DSI）以及应付账款周转天数（DPO）。

现金转换周期计算公式：

　　CCC=DSO+DSI-DPO

　　每个企业都要认真关注和控制现金转换周期，要随时关注现金转换周期是否合理，既不能过长也不能过短。

过长意味着营运资金占用过大，周转速度过慢，应该缩短周期，以减少投入的营运资金；

过短，意味着营运资金投入不足，可能会存在一定的交货风险。

判断标准就是在保证正常经营和交货情况下，尽量减少营运资金的占用。

　　四、建立现金流管理的全面控制体系

　　要真正做好现金流管理，实现价值创造的目标，必须在关注影响现金流的因素基础上，从组织、战略和经营等层面建立起现金流管理的全面控制体系。

　　总体上要健全现金流管理的组织体系，同时要制订企业现金流管理控制的指标评价体系。

通过健全组织机构、明确相应的职责，合理划分企业内部各责任单元的职责和权力，是现金流管理措施有效推行的重要保证。

当然，现金流管理的组织体系要和公司的业务特点和管理模式相适应，既要与依托于公司组织结构，又要有相对的专业性。

在确定现金流管理控制指标体系时应把经营活动产生的现金流量应有赢余、营运资金额度应合理、盈余现金应进行投资、长期投资及融资计划应与企业经营性现金流的创造能力相适应等作为指标体系的重要标准。

　　战略层面上，一方面要做好企业战略周期的现金流规划。

企业现金流规划是企业根据企业内外部环境因素及其变化趋势对现金流流向进行整体性和长期性谋划，是一项全方位的战略工程，对企业全部现金运动乃至全部资源运用具有指导性和方向性的意义。

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