浅谈房地产管理.docx

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浅谈房地产管理

浅谈“房地产开发企业管理”

第一章一般房地产开发企业应具备条件

1、实力

A、资金实力：

资金包括自身资金和融资实力及以股份制等方式筹集到资金。

B、人脉关系实力：

政府相关部门人脉关系和社会各种关系及人脉关系实力。

2、管理

A、企业具有核心团队、高端人才、专业管理队伍。

B、先进的企业文化，与时俱进的前沿管理理念。

C、完整组织架构，便捷流畅管控流程。

D、完整严密规章制度，人性化的管理。

E、规范化管理到精细化的管理。

第二章我国房地产开发企业一般的管控模式（举例二）

1、集团（总公司）管控，项目（项目公司）执行（监工）

A、采用集团管控项目执行的办法，集团高度集权，项目公司按规章制度和合约及集团赋予的权限内对项目开发全过程的监督工作。

B、所有的管控流程最后的批准权在集团，集团设立相关专业职能部门，对个项目开发全过程管控和检查及督导。

注：

该方法的利弊

●有利：

A、集团高度集权，项目公司在集团管控下运作，集团与项目公司起到相互监督作用，抑制腐败的发生。

B、集团集中高端及专业人才，对项目进行事前和事中的全过程管控，对事情处理起到客观、公正、科学的作用和专业的管理。

C、节约人力资源，可根据公司发展情况配置总部的管理人选，有利于发展集团化的管控模式。

●弊端：

A、管控流程较长，办事效力较低。

应加强管控流程时效的规定。

2、项目公司管控，集团督导

A、将权利下放到项目公司，重大事情请示汇报总部，项目公司对开发全过程负责，集团只例行检查和督导。

●有利：

A、流程简便快捷，办事效力高

●弊端：

A、项目公司权利基本属于专权，容易滋生腐败土壤

B、集团对项目公司基本失控，检查、督导所形成只是事后管理，一旦出现问题于事无补。

C、各项目公司必须有高端人才进行管控，浪费人力资源

D、各项目公司机构庞大，不利于集团化发展

第三章集团管控项目执行的管理模式

鉴于上述情况，目前房地产公司的管理方法大部分采用集团控制项目执行的管控模式，以下介绍该管理的模式。

【1】组织架构

组织架构图

【2】、核心团队设置

一、集团公司董事长作为公司法人代表，全权领导和处理房地产集团公司的管理与经营活动。

二.公司设总经理一名，总经理作为董事长的行政助手，在董事长的领导下，负责分管房地产集团公司所属各部门的日常管理工作。

三.根据经营和事业发展的需要，集团设置相应的职能部门，即工程管理中心、营销策划中心、财务中心、人力行政中心。

各管理中心设总监一名，并设立相关管理人员。

四.各开发项目部成立项目公司，项目公司设总经理一名，由集团公司统一进行管控，各项目公司及公司所属单位、部门组织架构、岗位职责根据集团管理模式进行编制，报集团公司批准后执行。

五、各职能部门及各项目公司实行目标责任制管理。

【3】部门职责

第一条人力行政中心职责

1、参与项目的土地谈判、土地挂牌竞拍工作的各项资料文件的准备；

2.据公司领导的安排及部门上报的计划进度表，制订公司的年度、季度和月度工作计划，并下达计划任务书；

3、召集经理办公会议、起草公司的相关文件决议；

4、承担公司的文秘、档案、接待、后勤服务工作；

5、负责公司印章及法人章的保管和使用；

6、负责汇总、整理、分类、报审、审核、归档各职能部门上报的文件资料与合同协议书等；

7、负责人事管理工作，包括各部门的人员编制定额，负责公司人员的聘用、解聘、调动、培训、工资、福利、考勤、业绩考核与奖惩工作；

9、负责公司的行政行政中心工作，包括各种固定资产、办公用品的购置、保管、发放、登记、造册工作。

10、负责公司的行文、电函、收发件、打印和各类资料归档保管工作；

11、负责公司的年会、员工聚会、文化娱乐、企业论坛活动的组织实施；

12、负责公司的车辆调度、司机安排等管理工作；

13、公司领导交给的其它工作。

第二条、工程管理中心职责

1、参与公司开发项目的可行性研究，主导方案设计、优化设计、施工图设计等工作，对公司项目工程建设管理全面负责；

2、负责公司的工程施工、机电设备、建筑材料等合同的技术审核，图纸会审、设计技术交底、施工方案的审定、设计变更签证、工程验收、工程结算等核定工作；

3、对各项目工程中的技术重点、难点及时排除和解决。

负责对新技术、新工艺方案的核定；

4、对各项目工程质量、工程进度，成本控制、安全文明施、技术管理进行全面的管控。

定期召开管理会、专题会议、方案研讨会、施工技术专题会议并提出好的合理化建议；

5、协助参与公司项目部做好专业技术档案的管理工作；

6、编制各工程年进度计划、月进度计划并督促检查项目部工作计划的执行情况；

7.主导工程招投标、设备采购发包工作；

8、完成公司交办的其它事宜。

第三条、营销策划中心（含新项目拓展部）职责

1、负责新项目拓展，编写拟开发项目的可行性研究报告，必要的领导考查陪同、市场调查及拟写初步经济效益分析；

1、对新开发项目的市场调查工作、对项目提出营销策划书、编写项目定位书、产品定位书，以供公司领导作为决策的参考资料；

2、制订营销策划的年、月计划书，日常工作等工作计划。

营销全过程管控。

3、制订每个开发项目的销售计划，培训销售人员，呈报个案奖励和提成方案，提报销售企划书和广告媒介方案；

4、根据公司领导意图，制订各项目楼盘的售房价格表（建议书）、售楼书（样式），重大销售活动的策划建议报告、协助项目公司进行营销策划的组织实施；

5、协助公司其它相关职能部门做好销售许可证的申报及办理房地产按揭的申请、审批、报送、保险、抵押等各项工作；

6、参与制订项目的户型方案设计、设备配置设计、装饰材料的选定；

7、协助公司“商品房购房合同”范本、“商品房使用说明书”、“商品房质量保证书”、“交房通知书”的起草、审核、制订工作，报领导批准然后实施；

8、公司领导交办的其它事宜。

第四条、财务管理中心职责

1、制订财务管理制度、严格财会纪律，编制财务计划与报告书；

2、负责公司的资金统筹和运作工作，在确保公司工程建设资金到位的前提下，搞好流动资金的合理周转，提高资金周转率；

3、审核各种资金支付计划，并拟定计划及实施办法，并报公司批准。

4、搞好财务管理、资金管理、各开发项目的成本核算和资金流量分析，做好年、季、月的财务报表；

5、负责公司的银行贷款、融资、按揭贷款及应对税收、审计、财务检查的配合工作；

6、加强公司财务人员的管理、培训工作，提高财各人员当家理财的本领；

7.负责对总公司财务运营过程管理，对项目公司的财务进行有效监督和管理

7、公司领导交办的其它事宜。

第五条、项目公司职责

1、对项目开发的过程管理负责，从项目各种手续报备——规划——设计——招投标——工程管理——交工验收——营销策划——交房——物业管理等全面的现场实施与管理；

2.参加编制设计任务书、施工图纸审查、审查施工组织设计和专项施工方案；

3、对项目工程建设全过程实施管理，对项目质量、进度、成本、安全进行现场监督和管理；

4.参加项目工程的各种招投标、设备采购发包工作，参与各包商进行接洽。

编制招标文件及各种合同，报总公司审批；

3、编制年度计划、月计划，并对计划进行督导和跟催，及时报备总公司；

4、定期召开项目各种会议，并做好会议记录，及时将项目进展情况汇报总公司；

5、做好各种资料的保管、整理、收集、归档工作；

6.编制项目公司的组织架构和各种规章制度，报总公司批准后执行。

执行总公司各种规章制度及管理流程，按权限呈核；

7.对项目的营销策划实施负责，制定项目的营销计划。

编制营销策划的年、月计划书，销售广告等日常工作等工作计划，并上报公司批准。

8.督导监理公司的工作。

做好内外部协调工作；

9、公司领导交办的其他事宜。

第四章管理流程及作业规定

为了提高集团公司的管理效能，实行集团管控，项目执行的管理办法；集团总部设立以董事会、董事长及总经理为决策层；管理层暂设四大中心，即人力行政管理中心、财务管理中心、工程管理中心、营销策划中心，日常业务由以上四大管理中心对集团所属各项目公司及单位进行管理和控制。

项目公司及集团所属单位在集团总部的领导下，对经营作业实施全过程动态管理和监督，在制度规定的权限范围内进行监督和管理。

审批最终权限集中有总部进行核准，各项目公司及所属单位按规定权限进行审核及上报。

一、作业流程审批办法

1、作业中的文件审批单、款项支付审批单、工作联系单等流程作业审批单，按权限由经办部门从下到上逐级呈核；

2、经办部门申报的各种作业审批单，必须附上原始工作依据，详细陈述上报内容，经办部门必须保留原始作业凭证，以便检查监督部门的随时检查；

3、各种报批手续必须真实有效不得弄虚作假，各经办部门及各审核部门对所签署的文件负责；

4、各经办及审核部门在呈报及审核意见栏中，不允许签署不确定意见或模棱两可的词语。

若出现意见不一致或情况不清楚的，各部门间应进行沟通联系，以保证其客观、公正及科学性。

5、集团公司所签发的各种规章制度、管理办法等指令文件各项目公司及所属单位必须严格执行，各项目公司及所属单位相关人员传阅后并进行签字确认已了解该文件内容。

6、作业流程时间规定：

一般性文件项目公司及集团所属单位在经办人员完成作业后两天内核定完成并上报到集团总部，集团各中心两天完成审批手续并发回报批单位，如遇休息天相应顺延。

如遇加急文件时，经办部门必须在文件上注明“加急”字样，项目公司及集团所属单位在当天核定完成并上报集团公司，集团公司在一个工作日内完成并返回报批单位，如遇休息天相应顺延。

遇特急情况时经办部门事先应与集团相关部门请示并经总经理同意后，可先行办理然后再补报批手续。

7、各相关单位及部门在报批文件中被发现错误或不规范时，视情节轻重追究单位或个人责任，作业流程完成情况将列入年终绩效考核。

工作审批流程图

指令性文件流程图

编写人：

张金元

二零一二年五月二十日