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需要层次理论与管理措施相关表
需要的层次
诱因(追求的目标)
管理制度与措施
1生理需要
薪水、健康的工作环境、各种福利
身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备
2安全需要
职位的保障、意外的防止
雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度
3社交需要
友谊(良好的人际关系)、群体的接纳、与组织的一致
协谈制度、利润分配制度、群体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度
4尊重需要
地位、名分、权力、责任、与他人报酬之相对高低
人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度
5自我实现需要
能发展个人特长的组织环境,具有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议
1
升迁的机会多
2
有进修和自我发展的机会
3
确实的工作成绩
4
高度的个人责任
5
较多独立自主的机会
6
较多领导及发展部属的机会
7
较大的工作安全
8
较多与上级主管接触的机会
9
高薪
10
在单位中享有较高的声誉
10种重要的需要
二、成就需要理论(
⏹麦克利兰指出,在人的生存需要基本得到满足的前提下,人最主要的需要有三种:
成就需要、权力需要和社交需要。
其中,成就需要的高低对个人、组织的发展有特别重要的作用。
⏹权力需要表现为强烈的影响和控制他人的欲望。
对政治感兴趣;
谋求获得领导地位;
健谈、直率、头脑冷静、善于争辩;
乐于承担责任。
⏹社交需要表现为人与人间的友好情谊,通过与他人交往,获取认可、理解、支持与尊重的愿望。
⏹成就需要表现为按高标准行事,或在竞争中取胜的愿望。
1.成就需要理论的基本要点
⏹具有强烈成就需要的人,把个人的成就看的比金钱更重要。
⏹具有高度成就需要者对企业和国家都有重要作用。
一个公司拥有这样的人越多,它的发展就越快,获利越多。
一个国家拥有这样的人越多,越兴旺发达。
⏹高成就需要的人是可以通过教育培养的
2.高成就需要者的特点
⏹喜欢独立解决问题
⏹选择难度适中的目标
⏹要求对其工作有明确、及时的反馈
3.成就需要理论的现实意义
⏹该理论指出,具有高成就需要的人,在组织中起着导向作用,能导致高成就组织的产生。
管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。
而且,组织应当为高成就需要者的成长创造良好的条件。
⏹高成就需要的人,不是与生俱来。
可通过培训激发员工的成就需要。
⏹一般管理者是成就需求较高者,但是,一个成就需求较高的人并非是一个优秀的管理者。
4.有效管理者的需要结构
⏹麦克利兰的研究证明,权力需要对管理人员是最为重要的,有效管理者合理的需要结构通常是:
高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。
这是由管理者的职位特点、工作性质决定的。
三、双因素理论(F.Herzberg)
1.双因素的含义
保健因素:
这些因素没有激励人的作用,但都带有预防性,可起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
主要包括:
企业的政策与行政管理,监督系统,与管理者个人之间的关系,与同级人员的关系,与下级人员的关系,薪金,安全,个人生活,工作环境,地位。
激励因素:
这些因素的本质是注重工作本身的内容,能改善和激发人的热情,是行为动机的源泉。
工作表现机会和工作带来的乐趣,工作上的成就感,由良好的工作成绩而得到的奖励,对未来发展的期望,职务上的责任感。
Hygienefactors
造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的,主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。
这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意,不能充分激发员工的积极性,只能消除员工的不满。
这类因素称为“保健因素”(Hygienefactors)。
Motivationfactors
使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。
这类因素的改善,或者说,这类因素的满足,往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心,增进员工的满意感,有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。
这类因素称为“激励因素”(Motivationfactors)。
对满意和不满意观点的修正
2.对双因素理论的讨论及意义
⏹已经被满足的需求是保健因素
⏹没有被满足的需求是激励因素
⏹满足新的需求与维持旧的需求一样重要
3.双因素理论的主要作用:
运用双因素理论改进工作设计,实现工作的丰富化以满足职工的高层次需求,并能提高效率。
提高效率的关键因素在于工作丰富化。
4.双因素理论在实际中的运用
⏹双因素理论虽然存在着对一些研究方面的不足,但它却告诉管理者可以从员工的工作本身入手来激励员工。
苹果公司在其创业初期,员工们每周的工作时间不止80小时或90小时,这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定,反而来源于工作本身的乐趣与挑战性,员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
员工的这种动力来源于哪里呢?
答案是公司管理者的有效激励:
1,了解员工的兴趣和爱好,尽量安排员工从事自己喜欢的工作;
2,恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在;
3,为员工提供培训,以便让他们对自己的工作更加得心应手,从中获得满足感;
4,工作设计要精心,增加趣味性、挑战性及其员工的征服欲;
5,适时适度进行奖励,让员工感到满意。
前四条措施是根据激励因素提出的,第五条是根据保健因素而来的。
常用的10种激励活动
⏹竞赛
⏹旅游或听音乐会,看球赛,参观
⏹职业发展:
培训、行业协会成员
⏹股权分配
⏹增强责任和地位
⏹加薪
⏹奖金
⏹福利:
工作午餐、入托费用、交通补贴、班车、住宅电话、购买健身卡、节日礼金、杂志、提供美容等
⏹特殊成就奖:
改善服务奖、明星计划奖、创新奖
⏹晋升
中层管理者可以动用的激励菜谱
⏹高层管理者采用的激励方法一般是以制度规定下来的,中层管理者能运用的激励方法则主要体现在细微之处,而且更为人性化。
例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。
中层干部不能直接动用的激励菜谱
⏹奖励制度,
⏹职业发展,
⏹晋升,
⏹员工持股,加薪,福利,显示身份。
过程型激励理论
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的
需要出发,研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。
而过程型是在内容型激励理论的
基础上发展起来的,这类理论从人的动机产生到行
为反应这一过程出发,研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用,其主要任务是了解对行为起决定
作用的某些关键因素,掌握这些因素之间的关系,以达到预测和控制人的行为的目的。
期望理论(弗卢姆,V.Vroom)
1964年,美国心理学家,弗鲁姆
观点:
认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定行为
1.期望理论的基本模式
激励力量=期望值×
效价M=E·
V
M(Motivation):
激励力量(动机水平)指激发人的积极性,调动人的潜力的强度。
V(Valence):
某项工作或目标满足个人需要价值的大小,或目标对于个人的效用、意义、价值、重要性等。
E(Expectancy):
个人依据一定的经验,判断通过某种行为达到某种目标的主观概率。
2.VIE模式
Vroom根据人的行为目标的层次性,将期望分为两类:
1.通过努力达到一定工作成绩(第一层目标)的可能性,称为第一类期望(E1或E)。
2.达到一定工作成绩后同他想要获取适当报偿(第二层目标)的关联性或可能性,称为第二类期望(E2),也称为工具性或关联性(I)。
在通常情况下,人们在达到一定工作成绩后所获得的报偿不止一种,每种报偿对满足人们需求不同,即人们会有多种效价(Vi),且这种效价可以是正值,也可以是负值,因而人们也相应地有多种工具性(Ii)。
激励或动机水平M时V、I、E三者的函数,即:
M=VIE
3.期望理论的三个关系
a.努力与绩效的关系:
员工通过努力工作而达到
工作绩效的可能性。
通过期望值变量反映出来。
b.绩效与奖励的关系:
员工对于达到一定工作绩
效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。
c.奖励与满足个人需要的关系:
工作完成的前提
下,获得奖励对员工的重要性程度。
后两个变
量由效价反映。
4.期望理论的管理学意义
⏹激励的效应在于个人对激励的评价,因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励物”。
管理者要摸清员工最期望得到的奖励是什么。
⏹员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变,管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望,从而激发其工作积极性。
⏹员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心,管理者应组织好相应的培训,以帮助提高对绩效的期望。
⏹制定报偿与绩效挂钩制度。
5.期望理论在实际中应用
⏹期望理论的核心是双向期望,管理者期望员工的行为,员工期望管理者的奖励,因此在实践中,管理者应该主动出击,使激励水平达到最大。
⏹管理人员要主动了解员工希望通过努力工作达到的绩效期望,如与员工共同制定培训计划及进行岗位设计。
⏹管理者要考察员工与工作之间的相称性,在工作分配方面,可以使工作能力的要求略高于执行者的实际工作能力,目标不宜设置得太难,以免员工产生危惧心理,放弃努力。
⏹奖励要因人而异,满足不同人的意愿。
⏹管理者要主动和员工就任任务分配、工作目标和职业偏好等进行商谈,帮助员工制定职业生涯计划。
⏹上述激励理论为我们有效实施激励提供了较好得理论指导,但这些理论都是就激励的某一个方面,侧重强调员工某一方面而提出的,带有一定程度的片面性。
因此,在实施操作中,应注意这些理论的适用条件,不可以照搬照抄。
二、公平理论(亚当斯J.Adams)
1.公平理论的基本观