纺织企业管理Word格式文档下载.docx

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纺纱车间少则有近百台、多则有200～300台细纱机。

这一特点决定了纺织企业设备维修和技术改造的任务非常繁重。

　　劳动密集型 

　许多纺织企业生产过程中的手工操作比重很大。

一个纺织厂通常有几百至几千名职工。

这一特点决定了纺织企业操作管理的重要地位和人事、劳动、工资和生活福利工作的繁重性。

　　轮班作业 

　纺织企业一般都采取每天2～3班作业制。

这个特点给纺织厂的日常生产管理带来一系列的问题：

轮班管理、夜班生产和交接班等。

　　原料在生产成本中比重高 

　原料在毛、麻、丝纺织企业的成本中所占比重较高，少则在50％以上，高的在80％以上。

这一特点决定了原料采购、储运、配用和工艺设计在纺织企业中的主要地位。

　　产品品种、花色、款式变化快 

　纺织品的市场流行期短。

这一特点决定了纺织企业需要高度重视市场调研和产品设计。

　　纺织企业管理就其内容、职能、目标、方法而言，在世界各国具有许多共性，但在不同的社会制度下又各有不同的特性。

　　现代中国纺织企业管理 

　中华人民共和国的纺织企业管理属于社会主义类型。

其指导原则、制度和方法是在批判继承纺织企业传统管理方法的基础上，在社会主义时期的长期实践中，经过不断探索、总结和创造逐步形成的。

建国初期全国已有几百个纺织厂，基本上采用欧美、日本纺织企业的一套管理方法。

在社会主义时期经过筛选，批判地吸收了其中有益的东西：

重视生产与经营的结合；

重视经济效益；

讲求效率，用人较少，等等。

在1950～1952年国民经济恢复时期和1953～1957年第一个五年计划时期，中国纺织工业广泛学习苏联经验。

经过筛选，沿用下来的企业管理经验主要是：

健全的职能科室和车间、轮班、生产小组管理；

计划管理的一整套做法；

以责任制为基础的管理制度；

用编制作业计划和加强生产调度的办法，搞好生产的均衡、协调；

开展社会主义劳动竞赛和合理化建议活动；

强调劳动保护和安全生产，等等。

中国纺织企业在长期实践中，经过继承和借鉴逐渐形成了自己的一些特点。

　　管理民主化 

　内容包括：

职工代表大会制度；

民主选举车间主任、轮班工长和生产组长；

在解决生产、经营、技术等重大问题时，广泛实行干部、技术人员、工人三结合；

生产小组设“五大员”管理考勤、核算、质量、安全和生活。

生产小组“五大员”制度最早就是在纺织系统开始创立的。

　　思想政治工作 

　中国纺织企业重视在职工中进行思想政治工作，在企业中配备适当数量的政治工作人员。

经常化的思想政治工作包括：

在职工中深入进行主人翁思想和以厂为家的教育；

评选先进、模范人物并给予表扬、奖励；

对于涉及职工利益的重大改革先做深入细致的宣传教育工作；

关心职工及其家庭的生活问题。

　　全部经济活动纳入计划轨道 

　企业编制年度、季度、月度以至每周的生产计划，用以控制产量、质量、品种。

企业的计划指标有三种类型：

指令性指标、指导性指标和分析性指标。

指令性、指导性指标由主管机关定期下达，作为衡量企业生产、经营、管理水平的主要依据。

分析性指标由企业根据经营管理的需要自行制定。

自50年代起，国家考核纺织企业的指令性指标一直是：

产量、品种、质量、消耗、劳动生产率、成本、资金、利润等八项。

80年代起改为产量、品种、质量、利润等四项，其余四项改为指导性指标。

　　基础性技术管理工作 

　中国纺织企业高度重视基础性的技术管理工作，尤其是设备维修、操作法和工艺管理,这三项工作常被称为“三基工作”。

早在50年代,中国纺织工业部门总结先进工人的成功经验，推广郝建秀细纱工作法、五一织布工作法、五三保全工作法等科学的操作法；

以后又先后总结和制订棉、毛、麻、丝纺织厂各个主要工序、工种的操作法。

在设备管理方面，实行纺、织、染各类设备的周期性预防检修，以及从大修理、小修理到日常保养、揩车的一整套严密制度。

在工艺管理方面也有许多发展，例如强调对“工艺上车”的检查和“先锋试验”（小批量试生产）制度等。

　　纺织企业的组织和管理机构 

　企业组织形式 

　纺织企业根据企业规模、生产工艺、产品结构、经营条件、机械化自动化水平、职工队伍文化、技术素质等因素，可有不同的组织形式：

①纺织染整全能厂：

毛纺织、绢纺织工业通常采用这种组织形式。

棉纺织工业仅少数厂采用。

②纺织全能厂：

棉纺织工业多采取这种组织形式。

③织染厂（织造与染整的联合）：

棉纺织行业生产漂布、色布、毛巾、被单等最终产品的企业和丝织行业的许多工厂,常采取这种组织形式。

④单纺厂:

棉纺织、毛纺织工业的部分企业，尤其是生产针织毛巾等专用纱的工厂，多采取这种组织形式。

缫丝工厂也属于这种类型。

⑤单织厂：

棉纺织工业生产色织布和坯布的工厂，较多采取这种组织形式。

⑥独立染整厂：

棉织物和绸缎的印染加工,通常采取这种组织形式。

⑦针织-服装厂：

生产针织内衣、外衣的棉针织、毛针织、化纤针织工厂，通常采取这种组织形式。

这一类针织企业一般都是染纱、针织、服装加工三大工序的联合体。

　　此外，棉纺织工业尚有织物生产-服装加工的联合、专业化的染纱厂等。

毛纺织工业尚有专业化的毛条厂、绒线厂、织物整理厂等。

　　基本生产单位的设置 

　各国纺织公司或总厂通常有两种不同的管理方法：

公司一级管经营，工厂一级单纯管生产；

或是公司和工厂两级核算都是经营实体。

至于纺织工厂内部，大中型纺织厂通常设置车间作为基本生产单位，形成四个管理层次：

厂部－车间－轮班－生产小组。

小型工厂，则一般只设厂部－生产小组两个管理层次。

　　车间的设置有两种不同的方式：

①工艺原则。

例如大中型棉纺织厂按工艺设置清花、前纺、后纺、准备、织造、整理等车间。

其中又可分为单工序车间和多工序车间；

按工艺设置车间的优点是生产、技术管理专门化；

缺点是大型厂按这个原则设置车间，往往使后纺车间和织造车间显得过于庞大，不便管理。

②产品原则。

例如按细号（高支）纱、中粗号（支）纱设置纺纱车间；

按织物种类设置织造车间等。

优点是前后工序目标一致，便于协调，有利于经营；

缺点是不利于管理干部和技术干部的专业化。

　　职能科室 

　各国的纺织企业差别很大。

如日本的许多纺织工厂采取职能制的做法：

设纺纱工务课、织造工务课等，直接管理有关生产车间。

苏联和中国的许多纺织厂采取区域管理制与职能制相结合，而以区域管理为主的做法：

设前纺、后纺、准备、织造等车间。

这两种管理体制各有优缺点：

前者管理效率较高,用人很省,但工作往往失之粗略；

后者有利于贯彻指挥一元化的原则，管理工作能够做得更为深、细，但管理效率相对较低、用人较多。

　　纺织企业的生产管理 

　企业生产管理指的是对企业生产活动的计划、组织和控制。

纺织企业的生产管理包括生产准备过程、基本生产过程和辅助生产过程的管理。

　　生产准备过程管理 

　基本环节是：

对生产进度和产品数量、品种的计划;

产品设计和工艺设计;

原材料、设备、劳动力、资金的安排和调度。

棉纺厂和毛纺厂尤其要注意棉花、羊毛的调度和搭配。

染整工厂则要特别注意产品花形设计和染化料准备。

　　基本生产过程管理 

　基本要求是：

①保持生产过程的连续性，避免停机损失。

这个要求对于染整企业和缫丝企业尤为主要。

②保持生产过程的协调。

关键是解决好前后工序设备配置和工程能力的协调问题。

纺织企业的前纺生产能力应略大于后纺。

针织印染等生产最终产品的企业，则宜把后道工序的设备（如印花机等）稍留有余裕。

这样，在原料、产品、设备、技术、质量要求发生变化时，仍能保持生产过程的比例协调关系。

③保持生产的均衡性，主要是编制好日历进度作业计划，加强生产调度，做好半制品管理。

在棉纺厂，从棉卷、生条、熟条到粗纱供应，都要求均衡。

　　此外，车间、轮班、生产小组的正常生产秩序，工艺设计的“上车”和“先锋试验”，机器设备的预防性检修和日常保养,运转操作工人操作规程和安全生产,劳动保护条例的贯彻执行，车间通风和温湿度管理，半制品、成品的检验和次品责任分析，原始记录和核算工作等，也都属于基本过程管理的内容。

　　辅助生产过程管理 

　主要包括：

纺纱设备的皮辊、皮圈的制做和维护保养；

织造设备的梭子、皮结、综框、综丝的整修；

提花织物纹版的制备；

印染设备印花滚筒、印花圆网的制备和管理；

针织设备的织针整修等。

　　纺织企业的技术管理 

　纺织企业的技术管理内容十分广泛，主要包括：

各种纺织新、老产品的设计试制和管理；

工艺的制定和贯彻；

工艺装备的设计、制造和管理；

各道工序纺织机械的安装和维修；

质量管理和质量检验；

计量检定；

技术情报；

科学研究、技术革新等方面的组织工作。

其中，关键是工艺管理、设备管理、操作管理、原料管理、空调管理等五项。

　　社会主义纺织企业的技术管理工作遵循以下三个主要原则：

①贯彻执行国家的技术政策；

②尊重科学，一切经过试验；

③贯彻群众路线，加强集中领导。

　　设备管理 

　纺织企业的主机、辅机和仪表，统称为纺织设备。

设备管理有两种形态：

一是设备的物质运动形态，包括从设备的选购、进厂验收、安装、调试、使用、维修、革新、改造等;

一是设备的资金运用形态,包括设备的最初投资,维修费用支出,折旧、更新、改造资金的筹集、积累、支出等。

但通常所说的设备管理，是指对设备物质运动形态的管理。

纺织设备的维修制度通常分为：

大修理（大平车），一般是几年进行一次。

把机器设备的全部或大部拆卸，彻底清洁，全面检修，使机器恢复原有性能；

小修理（小平车），一般是几个月进行一次。

把机器设备的部分部件拆卸整修，使机器的主要机构、主要部件恢复原有性能。

日常检修（保养）分部分检修、专项检修和轮班运转时的检修。

此外，尚有按周期进行的揩车、加油等。

纺织企业中一般有1/4～1/3的生产人员从事设备保全保养和有关的机修工作，企业资金的80％与设备有关。

　　工艺管理 

　包含四个方面：

①日常生产的常规工艺设计：

包括原料搭配、工艺道数、工艺参数、半制品和成品质量的掌握范围等。

②日常生产中工艺的严格执行和调整，包括试、化验工作,工艺变更的审批,工艺“上车”的检查，“先锋试验”制度，工艺责任和工艺纪律等。

③新产品开发的工艺设计，包括采用新原料、改变织物组织结构、进行深度加工和提高加工精度等。

④结合设备改革的工艺设计，包括传统纺织染设备的缩短工艺道数、提高工艺性能，以及突破传统工艺模式的新型纺织染工艺的研究和实验等。

　　操作管理 

　纺织企业运转操作工人一般占职工总数的60～70％。

工人的操作技术和操作态度对于产量、质量和原料消耗都有很大影响。

纺织企业操作管理的基本环节是：

操作规程的制订和执行；

操作方法的总结和提高；

对运转工人的技术培训等。

　　原料管理 

　包括原料检验，制订配棉、配毛方案等。

　　空调管理 

　包括温湿度调节，采暖通风、滤尘除尘等。

　　纺织企业的经营 

　经营的内容　纺织企业在经营上需要解决的问题是：

①产品的适销对路和竞争能力。

②市场策略。

从企业的实际条件和市场状况出发作出判断：

或是以大路货、物美价廉取胜，或是以产品高档、名贵取胜，或是以产品设计和品种翻改、紧