罗宾斯《管理学》第一章笔记管理者与管理Word格式.docx

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1.定义：

是对完成特定使命的人们的系统性安排

2.三个特征：

1）：

明确的目的（一般以一个或一组目标来表示）

2）：

由人组成

3）：

都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为（建立规则和规章制度，编写职务说明书等）

总之，组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体

3．成员：

操纵者和管理者

四．操纵者（Operatives）和管理者（Managers）

1.操纵者：

直接完成某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员

2.管理者：

组织中指挥其他人活动的人。

他们处于操作者之上的组织层次中。

管理者也可能担任某些作业职责。

我们的定义是假设作为一个管理者，一定要有下级。

我们将管理者典型地划分为基层管理者（制造工厂中的领班，运动队中的教练等）、中层管理者（部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教、部门经理等）和高层管理者（总裁、副总裁、总监、总经理、首席执行官、董事会主席等）。

第二节什么是管理和管理者做什么

一．管理的定义

1.管理（Management）：

是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这里，过程的含义是管理者发挥的职能或从事的主要活动。

这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。

2.效率（Efficiency）：

输入（投入）与输出（产出）之间的关系；

寻求使资源成本最小化。

3.效果（Effectiveness）：

目标达到的程度

4.效率和效果的关系：

效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

不顾效率，可能很容易达到有效果；

也可能组织是有效率却是无效果的（要把错事干好的组织就是如此）。

更多的情况下，高效率还是与高效果相联系的。

管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

二．管理的职能

1.法约尔的五种管理职能：

计划（Plan）、组织（Organize）、指挥（Command）、协调（Coordinate）和控制（Control）

2.孔茨和奥唐奈的五种管理职能：

计划、组织、人事、领导和控制

3.管理职能：

计划、组织、领导和控制

1）计划：

确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动

1组织：

决定需要做什么，怎么做，由谁去做

2领导：

指导和激励所有参与者以及解决冲突

3控制：

对活动进行监控、比较和纠正以确保其按计划完成

三．管理者角色

1.明茨伯格的管理角色理论（管理者做什么）

1）人际关系方面

1挂名首脑：

Ⅰ描述：

象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务

Ⅱ特征活动：

迎接来访者，签署法律文件

2领导者：

负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责

从事所有的有下级参与的活动

3联络者：

维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息

发感谢信，从事外部委员会的活动，从事其他有外部人员参加的活动

2）信息传递方面

4监听者：

寻求并获得各种信息，以便透彻地理解组织与环境

阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触

5传播者：

将从外部人员和下级处获得的信息传递给组织的其他成员

举行信息交流会，用打电话的方式转达信息

6发言人：

向外界发布组织的计划、政策、行动、结果

召开董事会，向媒体发布信息

3）决策制定方面

7企业家：

寻求机会，制定改进方案，发起变革

组织战略制定，检查会议，开发新项目

8混乱驾驭者：

负责平息重大、以外的混乱

组织应对危机混乱的战略制定检查会议

9资源分配者：

负责资源分配，制定和批准组织决策

调度，授权，开展预算活动，安排下级的工作

10谈判者：

作为组织代表出席主要谈判

参与与工会的合同谈判

2.管理者角色的侧重点使随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人，对于高层管理者更重要。

相反，领导者对底层管理者更重要。

3.十角色理论是和四职能相通的

四．有效的管理者也是成功的管理者吗

1.两者的标志：

1）有效的管理者：

用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意程度和承诺的程度作为标志

2）成功的管理者：

用在组织中晋升的速度作为标志

2.卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，发现他们从事的4项活动：

1）传统管理：

决策、计划和控制

2）沟通：

交流例行信息和处理文书工作

3）人力资源管理：

激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训

4）网络联系：

社交活动、政治活动和外界交往

3.平均意义上的管理者从事4项活动的时间：

32%的时间从事传统管理活动；

29%的时间从事沟通活动；

20%的时间从事人力资源管理活动；

19%的时间从事网络活动

4.成功的管理者和有效的管理者的侧重点

1）成功的管理者：

维护网络关系的相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小

2）有效的管理者：

沟通的相对贡献最大，维护网络关系的相对贡献最小

5.结论：

成功的管理者和有效的管理者强调的重点不一样，它们几乎是相反的。

它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要的作用

五．管理者的工作具有普遍性吗

从以下几个方面考察：

1.组织的层次：

我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。

就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。

所有的管理者，无论它处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。

2.组织的类型

1）纠正一些关于公共组织管理者的谬误

谬误①：

公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的

真相：

所有组织中的决策都受到政治考虑的影响

谬误②：

公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制

几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制

谬误③：

使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同

有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显的差异

2）营利性组织和非营利性组织的显著区别：

对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的目标是利润，称为纯收入或底线收入（Thebottomline）。

而对于非营利组织就找不到一种一般性指标，因此，衡量绩效是相当困难的。

3）结论：

尽管营利性组织和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共同性远超过他们之间的差异。

当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色

3.组织规模

1）小企业：

（没有公认的定义）Smallbusiness一种独立所有和经营的、追求利润的、雇员在500人以下的企业

2）管理小企业与大企业工作的区别：

1小企业：

管理者最重要的角色是发言人，要花大量的时间处理外部事物（如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的商业机会，促进变革）；

更可能是一个多面手；

非正规性；

2大企业：

管理者主要关心的是内部事务（如怎样在组织单位间分配现有的资源等）；

企业家角色地位较低（寻求新的商业机会，促进变革）；

结构化和正规性的工作

管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同

4.跨国度的可转移性：

我们讨论的绝大多数概念适用于英语国家，但如果把这些概念用于其他国家，则需要修正。

六．市场对管理者的估价：

优秀的管理者的技能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量。

管理者的工资取决于你在组织中的等级，你所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在社区报酬的相对水平，以及你作为一个管理者的有效程度。

第三节为什么要学习管理

一．改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益

二．当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理

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