授权体系优化方案Word格式.docx

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1.1.2审核权、审定权、审批权和其它权

-审核权：

指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权

-审定权：

指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

-审批权：

指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等

-其它权：

如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。

本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到核决权中，如质量检查权归结到质量事故的认定权、奖惩权归结到奖惩方案的决定权等等

1.1.2授权体系

指在现行分工体系和组织框架下，审核权、审定权、审批权在不同层面、不同部门之间的分配、协调和相互制衡，构成大华集团完整的权力链条和体系。

总裁

副总裁

财务总监

项目老总

区域老总

总部一级部门

总部二级部门

项目公司部门

区域总部部门

图1.1授权体系概念示意图

1.2本次授权体系优化要达到的目的

1）明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带；

2）

3）优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率；

4）

5）优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统的效率。

6）

1.3本次授权体系优化的原则

1）基于新的组织结构方案

-本次授权体系优化基于上次“大华集团组织管理体系优化咨询”的成果，包括新的组织结构方案，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。

3）稳健经营与授权经营的统一

-稳健经营与授权经营之间并不存在矛盾，授权经营也是实现稳健经营的有效方式。

大华集团经过１9年的发展，企业规模快速扩张，对于领导者的精力是很大的挑战。

通过授权，把项目开发的日常经营管理权授予项目公司，有可能在开发一线形成快速反应，提高整个开发过程的效率；

同时领导者的精力得以释放，可以更好地从全局驾驭企业，从而总体上有助于降低经营风险，实现大华集团更加稳健的经营。

5）授权与控制的平衡

-既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对项目公司等的授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保集团总部对房地产开发经营关键环节的控制，规避重大经营风险。

4）既具备前瞻性，又考虑过渡时期的特征

5）

-权力的下放是渐进的过程。

本报告在参考外部标杆企业做法的同时，又考虑大华集团的实际情况。

-从长远发展的角度考虑，大华集团总部最终要成为一种战略性、投资性的集团总部，项目的具体开发及管控应该下放给项目公司和区域总部，形成集团战略、区域管控、项目公司执行三位一体的授权管理模式。

1.4本次授权体系优化的主要建议

1）完善组织环境

-新的组织架构到位，如集团办公室、工程管理中心、区域总部等

-理顺集团高层分工关系，明确业务上以职能分管为主，兼顾项目公司主管条线的作用

-理顺项目公司总经理和常务副总的关系，进一步明确项目公司常务副总作为经营目标责任人的身份和权责

3）优化权限分工

-以上次组织管理优化咨询报告各条线的主要管控点、项目公司及区域总部的定位为基础划分各层级的权限分工

-适当调整各层级的授权额度

-明确哪些是责任签字，哪些是象征性签字，将模糊权力清晰化

5）优化审批效率

-在审批流程优化的基础上，强调各个环节审批、审核的时间承诺，提高整个审批流程的效率

-两条审批线路明确主次

7）明确审批中的责任

8）

-进一步明确参与主体，包括明确是内部流转主体，还是外部流转主体

-进一步明确审核点、审批额度

-强化责任回溯机制

-严格审批流程、避免越级审核（可以补签的、特批流程除外）

9）加强审批以外的管控手段

10）

-事前规范性控制：

预算、目标、计划、人力资源编制控制

-事中检查控制：

关键节点提报、项目公司定期/不定期报告、集团领导及总部部门的巡检制度

-事后奖惩的威慑性控制：

内部审计、考核

2、大华集团各层面权限分工优化方案

2.1方案说明

2.1.1权限分工优化总体原则

1） 

业务权重心逐渐下移

-逐步建立集团管战略、区域总部管控、项目公司开发经营的格局，业务管理权整体下移一级

-区域总部逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放，而不是项目公司权限的向上重新集中

-总裁将部分业务决策权下移各分管副总裁，但保留少数关键的业务决策权

2）财务权和人事权谨慎下放

-财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势

-财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制

-人事上对于主管及以下人员的人事审批权下放，集团总部主管及以下由行政副总裁审批、项目公司主管及以下由项目主管副总裁审批和区域总部主管及以下由区域老总审批

3）决权和核权的分工格局不变

-决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面

-各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权

4）对项目公司逐步实现无差别授权

-所有项目公司所拥有的实质性权限，最终基本相同

-过渡阶段，项目规模上的差别，上海本地、外地的差别，有区域总部和没有区域总部的差别，住宅地产和商业地产的差别，主要体现在授权额度上的不同

-授权额度分为若干类，特定项目公司套用哪类授权额度由集团董事会确定

2.1.2各层面主要权限分工

1）总裁

-关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等）

-财务上额度审批权

-部门副经理及以上人事权

2）分管副总裁

-分管口业务决策权（总裁权限除外）

-分管口额度审批权

-分管口人事建议和审核权（行政副总裁有集团本部主管及以下人事权）

3）主管副总裁

-主管公司财务上额度审批权

-主管公司主管及以下人事权

4）集团管理中心/一级部门

-专业口业务、合同、费用等审核权

-部门内人事审核权

5）集团二级部门

-专业口业务、合同、费用等初审权

-部门内部人事审核权

6）区域总部

-区域内业务决策权（集团总部权限除外）

-区域内额度审批权

-区域内项目公司主管及以下人事权

7）项目公司

-项目上日常业务决策权

-项目上额度审批权

-项目人事建议和审核权

2.1.3优化后的决权配置

本次优化后，决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面，详见表2.1所示。

表2.1决权配置表

层级权限

业务权

财务权

人事权

管理权

总裁

关键业务决策权

额度审批权

部门副经理及以上

集团管理制度、主持全集团

分管副总裁

分管口业务决策权

（对行政副总裁）总部主管及以下

条线管理制度、分管部门日常管理

（其他分管副总裁）分管口人事建议和审核

主管副总裁

必要时参与业务决策

项目公司主管及以下

监管项目公司

区域内业务决策权

区域内主管及以下

区域性管理制度、主持区域公司

日常业务决策权

项目人事建议和审核

项目公司管理制度、主持项目公司

注：

灰色区域不体现决权

2.1.4权限分工体系

本方案涉及大华集团以下各层面在房地产开发经营方面的权限分工，详见表2.2所示。

表2.2授权分工体系表

营销副总裁/主管副总裁

设计管理中心

设计管理部

区域总部

项目公司

技术管理部

产品研发部

营销管理中心

营销策划部

销售业务部

市场研展部

地区业务部

工程副总裁/主管副总裁

工程管理中心

质量管理部

工程技术部

市政工程部

合约审算部

行政副总裁

人力资源部

集团办公室

投资管理部

审计部

财务管理中心

资金管理部

财务管理部

会计核算部

各层面具体权限详见下面大华集团各层面审批权限表及相关附表。

2.2大华集团审批权限表—总裁

适用部门：

权限类别

主要权限

审核点/审批额度说明

投资（拿地）项目的审批权

可行性论证报告

项目总体与年度开发计划的审批权

关键时间节点、资金计划

设计任务书的审批权

全面审核

设计规划方案的审批权

销售价格制定的审批权

价格的合理性

销售价格调整的审批权

价格调整的必要性、可行性

房屋销售合同样本的审批权

合同的审批权

超过副总裁审批额度的合同

合作金融机构的审批权

各种对外财务、统计报表的审批权

报表的完整性

审计报告的审批权

报告指出的问题

投资（拿地）款支付的审批权

支付时间、额度

资金调拨的审批权

调拨的必要性

项目融资额度、融资成本的审批权

融资额度、总体平衡

超副总裁审批额度设计费用支付的审批权

副总裁审批额度（）

超副总裁审批额度工程款支付的审批权

超副总裁审批额度营销费用支付的审批权

超副总裁审批额度日常办公费用的审批权

人员配置标准审批权

配置标准的