物业项目全面质量管理方案标书内容参考借鉴范本Word文档下载推荐.docx

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这就需要实行标准化管理。

标准化管理的建立既为用户提供了一个衡量本物业项目所提供的服务是否符合价值规律的客观依据，以为服务人员的劳动和本物业项目服务质量检查提供了一个尺度。

实行标准化要求本物业项目的设备设施保证环境舒适度、服务水平与服务合同和物业等级相一致。

（1）制定本物业项目质量标准的客观依据主要有三个方面。

第一，硬件设施、设备的质量标准必须与物业等级相适应。

物业设备设施完善，智能化程度高，装修装饰档次高，用户对物业环境的要求高，则质量标准也相应要高，这样才能体现高尚物业价值。

第二，服务质量标准必须与服务价值相吻合，体现服务质价相符的要求。

它包括物业设施设备维护保养消耗品的价值和人的服务价值两个方面。

由于它关系到用户的利益和物业管理企业的经济效益，必须定的准确合理。

标准过高，管理成本高，物业管理管理企业要亏损；

标准过低，用户不满意，影响物业管理企业的声誉，两者都违反等价交换的原则。

第三，服务操作质量标准化必须以“业主至上，服务第一”为基本出发点。

服务是以活劳动支出为主，体现在设备设施的完好和正常运行，绿化和清洁卫生保证环境的舒适宜人，用户人身和财产的安全保障，管理过程中的服务态度、服务技巧、礼节礼貌等各个方面，其质量高低主要取决于本物业项目用户的要求和心理反映。

（2）制定本物业项目的服务质量标准是一种非常复杂的工作。

由于本物业项目服务项目多，各种服务操作的具体方式不同，标准也不一样。

一般来说，本物业项目服务质量标准的内容大致包括七大类：

第一类，设备、设施维护质量标准。

根据本物业项目设备设施配置种类、先进程度、对物业正常运行的影响程度等，管理过程中重点考核设备设施的完好程度和保障用户使用的可靠程度。

第二类，环境质量标准。

环境卫生是本物业项目管理服务质量高低的重要体现。

环境质量标准包括绿化植物的长势、清洁卫生的保持、环境污染的控制三个方面，标准内容要具体、准确、便于检查。

重点考核是否提供了绿色的空间、整洁、明亮、安静舒适的工作和生活场所等等。

第三类，安全标准。

安全包括用户的人身安全、财产安全、隐私安全和工作生活过程中的安全感，要通过制订安全规程、应急处理预案等来保证。

第四类，服务操作标准。

本物业项目服务质量的高低都是由服务人员的具体劳动创造的。

因此，要根据各岗位的具体劳动特点规定服务人员的操作规程，这些规程的制定为服务人员劳动提出了具体的要求，也为提高服务质量提供了基本条件。

同时，也为检查服务质量和服务人员的具体劳动提供了客观依据。

第五类，礼节仪容标准。

礼节仪容贯穿在服务过程的始终。

因此，要规定本物业项目员工必须懂得和实际运用礼节礼貌、着装、仪表、仪容、创造良好的服务气氛，给用户以舒适、大方、朴素、美观的感受并起到形象展示作用。

第六类，语言动作标准。

要规定服务人员必须掌握的礼貌用语、语音语调、微笑服务和坐立行走的姿势、动作、风度等等，这也是服务质量标准的重要内容，更是本物业项目中一道流动的风景线。

第七类，工作效率标准。

提高服务工作效率是用户的基本要求。

因此，提高服务质量要有时间观念，要根据各种服务操作的具体要求规定各服务工作的完成时间，提高工作效率。

2、程序化

程序化是指本物业项目管理服务工作的先后次序，它以标准化为基础，通过管理服务程序使本物业项目的各项工作有条不紊地进行。

本物业项目的全面质量管理是一种系统管理，作为一个系统，它由许多因素组成。

这些因素之间的纵向联系和横向关系，都有其内在的规律性，先做哪个工序后做哪个工序适合用户的心理，合乎事物规律，这就有个优选排列。

程序化就是以标准化为基础，把这个优选排列找出来并使之固定化，成为管理服务工作的程式，从而为提高服务质量提供客观准则。

制定本物业项目的管理服务程序，必须：

（1）要研究服务工作的客观进程，在制定质量标准的同时，要分析各项动作的先后次序，使之形成一个整体。

如停车停入口管理员，在车辆进入时，首先要先登记车牌号，递交给客人停车条时先敬礼。

（2）要分析本物业项目用户的工作习惯和生活需要，根据服务对象和管理项目不同来制定。

（3）程序化是标准化而不是公式化，因此，要有相对灵活性。

因为本物业项目管理服务是在管理人员与用户之间即时发生的，随时可能出意想不到的问题。

因此，在实际程序化管理过程中，要提倡与实际结合，根据需要予以变通而有一定的灵活性。

（4）各项服务工作程序的制定与执行要有一个过程。

要以用户感到舒适方便为优选原则，而不能仅从服务人员自己的轻松方便出发。

因此，要经过试行、逐渐修改、逐步完善，最后科学合理，有利于提高服务质量。

（5）制定服务程序必须结合各项服务工作的具体特点，在标准化的基础上，采取因时、因地、因服务项目制宜的原则。

3、制度化

制度化是指本物业项目要用规章制度的形式把物业内部管理服务质量的一系列标准和程序固定下来，使之成为质量管理的重要组成部分。

制度化作为全面质量管理的基础工作，它是确保标准化和程序化得到贯彻执行，达到服务质量目标的制度保证。

例如本物业项目在会展期间，由于人员增多，服务工作量势必在量增加，如果没有制度保证，就可能偷工减料、马虎从事、降低质量标准。

相反，在标准化与程序化的基础上，有了严格的制度，就必须按制度和标准办事，切实提高服务质量。

所以，制度化使本物业项目的服务质量管理有了规矩和方圆，使员工有一个相对稳定的权威性约束，为服务质量管理提供了保证，有利于贯彻预防为主的方针。

本物业项目管理质量管理的制度主要分为两大类：

⏹一是直接为用户服务的各项规章制度，如客人探访管理规定、会所服务制度等等。

这些制度全面而具体地规定了各项服务工作必须遵循的准则，要求全体服务人员共同执行。

这些制度应责任明确，分工清楚，便于贯彻执行和考核检查。

⏹二是间接为用户服务的各项规章制度，如文化娱乐设施使用管理制度，机房管理制度、奖罚制度、交接班制度等等。

这类规章制度是用以维护劳动纪律、保证直接为用户服务制度的贯彻执行，要求全体员工共同遵守。

4、原始记录

全面质量管理要求用数据说话。

本物业项目的服务质量管理效果如何，有哪些经验，有哪些问题，用户的意见、要求如何，各种服务质量存在问题的比重如何等，都要靠原始记录来反映。

因此，原始记录同样是本物业项目全面质量管理的基础工作的重要组成部分。

本物业项目质量管理的原始记录要根据各岗位、各环节管理工作的需要来制定其记录表格，以便随时收集了解质量管理的情况，发现管理中存在的主要问题和倾向。

本物业项目管理质量原始记录的内容一般包括四个方面：

（1）操作人员的工作记录。

这种记录是和操作人员的全部工作相联系的，重点是劳动数量、质量，其中有关服务质量的记录包括用户意见、设备损坏、特别事故、表扬意见等。

（2）质量检查记录。

这种记录是和管理人员的工作记录结合在一起的。

如设备检查、卫生检查、资料检查、安全检查等等，检查的同时，记录下质量管理中的成绩、问题和意见，就成为原始记录的重要内容。

如设备完好率、维修合格率、维修返工率、设备故障率等。

（3）投诉处理记录

投诉主要反映用户对服务质量的意见和要求。

管理人员在处理用户投诉过程中，将存在的问题，发生的地点、时间、情节等记录下来，就构成服务质量管理的原始记录的重要内容。

（4）用户调查记录

这种记录是根据服务质量管理的需要，通过用户调查，收集用户对服务质量的各种意见和评价，以便掌握服务存在的缺陷，采取相应措施。

5、统计工作

统计工作是原始记录的必然结果。

光有记录，没有统计，各种原始记录的数据无法集中，也无法进行具体分析，全面质量管理用数据说话的要求就无法兑现。

所以，统计工人也是质量管理的基础工作的重要组成部分。

统计工作的具体内容主要包括两个方面：

一是质量管理中的优点和成绩，如用户的表扬信件、表扬内容所涉及的质量工作等；

二是质量管理中存在的问题，如环境设施问题、安全问题、服务态度问题、礼节礼貌问题等。

在实际工作中，统计必须分组，根据不同类型或部门进行统计，通过仔细分析，才能发现质量管理工作中的成绩或问题具体出在哪个环节，从而有针对性地采取措施，提高管理质量。

在本物业项目全面质量管理中，原始记录与统计工作均可通过计算机进行处理。

二、全面质量管理方法

1．“闭环+激励”管理控制系统

工作计划与标准

工作实施

分析改进

工作结果

检查

检查

激励

“闭环+激励”管理控制图

（1）“闭环”控制

采用双闭环控制模式。

小闭环是对工作过程的微观控制，主要通过个人、部门、管理处三级执行，通过自检、监督系统，任何一项工作内容均实施三级闭环控制。

对照工作计划与标准，针对检查出的问题及实施过程中出现的新情况及时改进纠偏，控制工作按计划和标准实施；

大闭环是管理企业有关部门如质量管理部、技术委员会对管理处阶段性工作的宏观控制。

工作计划与标准按管理企业发展战略制定，同时充分考虑业主要求、行业新标准、新技术新工艺和新的管理模式，对管理处每一环节都进行严格的监督和考核，重点是对工作结果进行检查、分析和评价，提出改进措施，融入下一步工作计划与标准的订立中，形成一个严密的闭环。

在具体执行中实行逐级负责制，即将工作目标和标准分解落实到部门和个人，所有的工作都有相应责任人，下级对上级负责，上级检查、监督下级工作，管理处全体员工对管理处整体工作进行民主监督，向管理企业呈报工作评价报告，管理一环扣一环，形成一个有机结合的闭环。

在具体运作中，管理处经理既是日常工作的指挥者、监督检查者，又是被监督、被评价者。

各项指令下达后，执行人员——各班组长、员工即开始动作，执行过程中的信息通过反馈渠道回到各级指挥机构，供班组长、经理作出校正、判断、评价。

各级管理人员还要从检查、评比结果中对管理中存在的问题加以纠正，做到有部署，有检查，有评价，从而保证管理的有效性和可操作性。

（2）激励推动

激励是闭环控制的动力，同时亦是润滑剂。

动力使管理不断向前进，润滑则是减少前进中的阻力。

我们在“闭环”控制中导入激励系统，以充分调动员工积极性，挖掘内部潜力，确保“闭环”系统在充满活力的低阻尼中不断运转。

激励系统包括目标激励、岗位激励、奖惩机制三部分。

目标激励：

在管理企业的工作方针中，提出创建物业管理名牌管理企业的长远目标，并将这一长远目标具体分解到每个部门、每个员工的目标管理责任制中，签订年度目标管理责任制考核协议书，年终按协议考核工作业绩。

岗位激励：

实行内部公开竞争上岗的办法，为有真才实学的员工充分发挥个人的聪明才智提供舞台。

管理企业的中层管理干部和班组长基本上都应通过竞争上岗的，“不拘一格选人才”是企业长足发展的动力源泉。

奖惩机制：

奖惩机制在实际工作中以奖为主，以惩为辅，坚持优胜劣汰，奖勤罚懒，通过奖惩达到部门之间、员工之间有竞争，人人有动力，个个有压力。

2．监督机制

（1）本物业项目管理委员会对管理处进行监督。

（2）管理企业质量部门对管理处进行质量考核、管理处各职能部门相互监督制约，内部形成质量监督闭环体系。

（3）管理处设投诉电话、投诉信箱，经理、各部部长轮流值班，24小时受理投诉。

所有员工佩带工作牌上岗