注会《公司战略与风险管理》主观题背诵版直接打印已整理好Word格式.docx

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①迷失方向。

②不确定性可能导致无安全感。

③无力。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍。

结构惯性（惰性）是企业确保一贯性和质量的累积效果。

（2）私人障碍。

①习惯②变革对个人收入的影响可能相当大。

③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。

④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

3．克服变革阻力的策略。

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

（1）变革的节奏。

（2）变革的管理方式。

对话是有效控制抵制的方法。

鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。

（3）变革的范围。

可以考虑采用变革范围比较小的方式

第二章战略分析

一、宏观环境分析（熟悉）

关键要素可以分为四个方面：

PEST分析：

图2-1，

（1）政治和法律因素（Political）：

（2）经济环境因素（Economical）：

（3）社会和文化因素

（Social）：

（4）技术环境（Technological）：

（一）政治和法律因素：

1、政治环境因素分析

（1）所在地区和国家的政局稳定状况。

（2）政府行为对企业的影响。

（3）执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。

（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。

3、政治法律环境因素对企业影响的特点：

不可测性。

直接性，不可逆性。

（四）技术环境（Technological）：

技术环境对战略所产生的影响包括：

（1）能对市场及客户进行更有效的分析。

（2）使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营。

（3）可创造竞争优势。

（4）导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

（5）可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题。

二、产业环境分析

（一）产品生命周期（掌握）4个阶段：

导入期、成长期、成熟期和衰退期。

以产业销售额增长率曲线的拐点划分。

阶段特点

导入期规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。

经营风险非常高。

成长期

额，并坚持到成熟期的到来。

主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降。

但是，经营风险仍然维持在较高水平。

成熟期经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

衰退期经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

（二）产业五种竞争力（掌握）

1、五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁。

进入行业的难易程度.“结构性障碍”，“行为性障碍”。

①结构性障碍。

七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：

规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

②行为性障碍（或战略性障碍）。

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。

报复手段主要有两类：

第一，限制进入定价。

低价。

第二，进入对方领域。

（2）替代品的替代威胁。

性价比。

价值工程中的一个基本公式：

价值=功能／成本。

价值高的产品获得竞争优势。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

（4）产业内现有企业的竞争。

2、对付五种竞争力的战略。

寻求几种战略来对抗这些竞争力量。

首先，自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。

其次，集中战略。

最后，去改变这五种竞争力。

第六个要素——互动互补作用力。

哈佛商学院教授大卫·

亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。

亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

企业认真识别具有战略意义的互动互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。

第二节企业内部环境分析

一、企业资源与能力分析

基准分析练习。

一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。

选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施—

—评价。

a）管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。

b）下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。

c）接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。

借助专家顾问、产业

c）协会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。

d）收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。

分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。

价值链的两类活动:

基本活动和支持活动两大类。

三、业务组合分析（掌握）

（一）波士顿矩阵

（1）高增长——强竞争地位的“明星”业务。

需要大量的投资。

适宜战略是：

积极扩大经济规模和市场机会。

管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）高增长——低竞争地位的“问题”业务。

最差的现金流量状态。

对问题业务应采取选择性投资战略。

重点投资或扶持的对策。

最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

（3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。

能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

可采用收获战略。

对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。

撤退战略。

最好与其他事业部合并，统一管理。

3．波士顿矩阵的运用。

通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。

战略目标 对应业务

发展 问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

保持 “现金牛”

收割 处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务

放弃 无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

（二）通用矩阵1．基本原理。

首先，坐标轴上都增加了中间等级；

其次，多个指标。

产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。

取增长与发展战略，企业应优先分配资源；

处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；

选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2.通用矩阵的局限。

（1）综合指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

（2）分划较细，方法比较繁杂。

SWOT分析（掌握）

增长型战略（SO）（I） 多元化战略（ST）（IV）扭转型战略（WO）（II） 防御型战略（WT）（III）

I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，

设法清除劣势。

胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣

势。

存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化

经营上寻找长期发展的机会；

或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。

第三章战略选择 最最重要的一章，多看几遍一定有回报。

第一节总体战略

一、总体战略的主要类型（掌握）

企业总体战略的主要类型可分为三大类：

发展战略、稳定战略和收缩战略。

（一）发展战略。

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。

发展战略主要包括3种基本类型：

一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略：

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

分为纵向一体化和横向一体化。

（1）纵向一体化战略。

是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

好处：

有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；

控制稀缺资源；

保证关键投入的质量；

获得新客户。

弊端：

可能增加企业的内部管理成本。

分为前向和后向一体化战略。

A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

前向一体化战略的好处：

通过控制销售过程和渠道。

有利于企业控制和掌握市场;

增强对消费者需求变化的敏感性;

提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。

后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得

较多。

后向一体化战略的好处：

本、质量及供应可靠性.确保企业生产经营活动稳步进行。

后向一体化战略主要适用条件包括：

1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；

3）企业所在产业的增长潜力较大，

4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

5）供应环节的利润率较高；

6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；

②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。



（2）横向一体化战略。

是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

主要目的：

减少竞争压力；

实现规模经济；

增强自身实力以获取竞争优势。

比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.密集型战略（掌握）

（1）市场渗透——现有产品和现有市场。

“坚守阵地”，强调发展单一产品，试图通过更强的