一线班组建设班组建设.docx

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一线班组建设班组建设

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第一篇：

论文当前公司班组建设的现状和对策（生产一线）

第二篇：

一线班组管理经验

第三篇：

如何加强一线团队建设

第四篇：

一线班组半军事化管理实施方案

第五篇：

如何加强一线班组的思想政治工作

正文

第一篇：

论文当前公司班组建设的现状和对策（生产一线）

当前公司班组建设的现状与对策

摘要：

班组是一个公司最基层的生产组织，也是公司各项工作的落脚点和具

体实践者。

班组建设的好与坏，将直接影响公司的社会形象和经济效益。

班组是控制事

故发生的前沿阵地，加强班组建设也是减少伤亡事故、保障职工在生产过程中的安全与

健康最切实、最有效的重要环节，因此，不断探索并加强班组建设，做好职工的思想工

作，调动一线班组人员在安全生产过程中的积极性和创造性，是公司领导必须解决的问

题。

关键词：

班组建设意识思想工作安全生产

目前班组建设现状，只算炉台班组，公司共有22座矿热炉，一台炉四个班组，共

有88个班组，共计176个班组长。

这些班组职工技术水平基本达到公司要求，能够保

证公司年度目标完成，在实践生产过程中当事故发生时能够及时作出响应,一线班组人

员立足岗位降本增效的意识和技能相对得到提高.但是这些与建设和谐班组还存在一

定差距，细节上还存在一些问题，以下就当前班组建设现状存在的问题和对策谈点肤浅

的认识。

存在的问题：

一、班组管理制度不健全,缺乏有效的激励手段进而影响职工工作积极性。

对班

组在实施制度管理行为时因人而异，跟着感觉走，今天一个样，明天又是另一个样，或

订有制度而执行不力，制度只是印在纸上，挂在嘴上，完全是为了应付上级检查而存在，

在管理过程中完全抛开制度行事；对班组在管理上使用的制度照抄照搬，没有适合自身

班组的管理体系。

有些管理制度缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极

性。

二、对班组长技能、管理工作、政治思想和安全培训少，培训效果不显著、针对性

不强。

为此导致一些原本文化低的班组长缺乏政治思想，缺乏管理理念和技术，个别

班组长技术水平甚至还不如普通职工，无法承担本班组的专业管理工作。

三、对班组奖励额度过小，不能充分调动职工的工作热情。

有时对班组考核不能从现实去理解，本来职工做得很好了，只是一些客观原因存在，比如设备老化间接或直接引出的事故等，出了问题职工都要负有责任，从而影响职工投入工作的热情，碰到问题或困难时，层层上交了事，一个班推给另一个班，工作进行不彻底不反馈。

四、个别班组违章违纪渐多，甚至影响左右班组，间接造成班组之间职工之间不团结。

就比如有些班组班中喝酒或是喝酒多了才来上班，不做工，那些没喝酒的只能无奈帮他们挺做，一次可以讲得过去，经常这样，同一个班再好心的人都会产负面情绪。

五、对班组职工的思想政治工作做得不够。

即使公司在努力提高职工福利待遇、为家庭困难职工排忧解难方面做了很多的工作，但班组仍有不少职工对工作、对上级领导的管理怀有不满情绪。

有的职工甚至与班组长唱反调，班组长将每生产会上级说的旨意和要求传达给职工，可职工没把当它回事，还是按原来的方法操作，进而出现大错不犯而小错不断，结果被考核，只能跑到领导面前质问、吵闹，发泄心中的怨气。

六、个别班组中，班组长工作责任心不强，得过且过，有时开会上级领导经常讲，但不把它当一回事，总，总以为自己跟领导关系，不会考核本班组。

在会议上，上级讲道理，一些班组长却认为道理讲得再好，也不如一张考勤表，发满工资什么都是最重要。

班组长有这样的想法，那职工也想不到好的去。

七、个别班组长在工作中没有启到到带头作用，怕苦怕累，主动性不强，不能顾及大局，有时候只考虑自己班组的利益，不考虑别的班，哪怕是上一班因特殊原因而留下的一点点工，下一班来也不会帮做。

“本班的事，本班做”已经在职工脑中根深蒂固。

班组长在工作中带头不按上级领导要求做工是很常见的，出了问题不是很好分析问题，而找各种各样的借口，或是推给别的班组。

八、班组中个别职工安全意识不强，安全文化素质偏低，认为冶炼行业多靠力气，发生故障或事故是运气不好，在工作中不按操作规程操作，现场操作很随意，这些很容易发生事故，影响安全生产。

就比如有些冶炼工，在挂钩完铁水包或是锭模时，就站在旁边，没有意识到铁链或吊车刚丝绳会断掉的后果，因为在它们脑子有一种错误观念“在这边工作十几二十年了，都没发生过”

九、班组长主动性不强，与班员沟通少，对职工开展思想政治工作做得不够，开生产会时，上级下达的制度或例出工作中出现的问题，班组长也没能及时传达到职工脑子里。

导致职工对一些制度的误解，或不能及时对工作中的一些错误进行改正过来。

十、针对班组职工举行的活动少，每一年各个分厂搞的活动。

比如乒乓球、排球、羽毛球等等，主要在车间与车间，或部门与部门车间。

一个车间几百人只收一个对，收一个对才几个人，可以说活动覆盖率不到5‰。

从职工的角度说，这些只是一种形式。

甚至有些职工一年到尾都不懂得有搞活动比赛。

对策：

第一、班组建设工作要大力推行激励机制，充分发挥班组的主观能动性。

职工对工作积极性不高，不能归咎于职工的素养和态度，而要在管理激励机制等方面找原因。

职工潜能的激活和挖掘需要有效的正面激励和良好的环境影响。

而有时候严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发职工的积极性，只能适得其反。

因此要在职工中广泛宣传动员形成统一的认识，建立班组的共同工作理念，解决广大职工的认识问题。

通过开展学习、交流、讨论，提高职工的认同度，并积极参与班组建设工作，才最大挖掘职工对工作的积极性。

第二、提高培养班组长素质。

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。

提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养一批具有专业技能过硬、责任心强、思想品德优秀的职工担任班组长：

班组长要能够与班组成员的沟通交流，使班组成员间形成一种群策群力、好的经验共同分享的良好氛围；班组长在生产、生活中，要带头学习钻研，带头干艰苦的工作，带头执行各项规章制度，带头搞好团结；班组长要协调好班组内人际关系，有困难，班组长就要想方设法去解决，这样的班组长才能为班组成员营造和谐氛围。

第三、班组建设把安全放第一。

所以要建立一个以人为本的班组，人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者。

班组要搞好安全工作，必须坚持以人为本，提高班组员工素质。

多数事故教训告诉我们，80%以上的安全事故是由于人的违章指挥和违章作业造成的。

因此，要加大对班组员工的教育和培训。

通过教育和培训把先进的管理理念、安全技能，将它融入到每一名员工中，从而促使班组职工整体素质提高，人人参与安全管理，人人重视安全工作

第四、在班组建设中，首先把重点放在班组的制度建设上，不但要建立一套完整的班组工作制度，还必须建立一套针对性班组并切实有效的激励制度，通过培训、思想政治工作、向一线冶炼工政策倾斜等措施，真正使职工感受到公司对他们的支持和尊重，从而提高班组职工对工作的责任感和积极性。

第五、各个分厂多组织一些团体活动。

比如篮球、足球、排球等，尽可能平衡到各个炉台，毕竟一个炉台都有四个班组，从炉台收一个队代表参加，短期对不会对生产造成影响。

收人参加由炉台各个班组推荐本班的人选出来代表本班。

这样才台尽可能丰富职工的业余生活，比赛是第二，营造和谐、活跃的班组才是第一。

综上所述，班组建设是公司重要组成部分，是作为公司一个发展和创新的重要基础，在公司管理中起着举足轻重的作用。

优秀的班组建设将促进公司目标的实现，是促进公司进步与发展的良策，更是使公司在市场经济中取得良好经济效益。

在实践工作中对班组建设只要不断的创新思路，本着处处为职工着想的处事心态，把职工的利益放在首位。

我们的班组建设工作一定会绽放光芒，我们的公司就会真正做到安全发展、降本增效。

参考文献：

1、天地大方《班组长轻松安全管理》工国工人出版社2019年版

2、陈广源《班组文化特点及建设》载于《企业文明》2019年12月

3、董伟《班组长安全生产管理指南》人民日报出版社2019年版

4、乔宝元《浅谈企业班组建设》载于《经济与管理》2019年增刊

5、杨连营《如何提高班组建设水平》载于《电子安全技术》

第二篇：

一线班组管理经验

以创新改善为支点创建学习型班组

——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班

东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。

该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。

班组自实施qcd改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级qcd改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。

勤奋学习提高素质

制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。

一是抓班组成员操作技能的提高。

多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。

由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。

多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。

在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。

班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。

去年，班组全体成员培训学时达到32小时。

有6人参加qcd的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。

二是抓激励制度的创新。

班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。

设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。

并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。

制芯一班积极拓展员工学习途径,把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。

作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。

运用“体验”和“互动”等开放的培训形式，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容；培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。

此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。

目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。

有2人晋升为操作师，14人通