我国企业内部控制失败案例分析Word文件下载.docx

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1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。

1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。

1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。

2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。

2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值高达149.07亿元。

2007年，三鹿集团被河北省工商业联合会和河北省企业家协会等组织评为最具社会责任感企业，“三鹿”被商务部评为最具市场竞争力品牌，“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得由国务院颁发的2007年度国家科学技术进步奖，三鹿集团也是国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳品企业。

但2008年9月11日，三鹿集团的形势急转直下。

由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒的化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产边缘，并引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。

在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？

鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念，以下运用其五目标（合法合规、资产安全、信息真实和完整、经营效率和效果、战略实现）和五要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。

一、内部控制目标分析

⒈合法合规性

合法合规是内部控制的最低目标，或者说是底线。

三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，为提高国民的身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使四名婴儿死亡。

全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉，导致泌尿系统出现异常的患儿达29万余人。

这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁祸首。

⒉资产安全性

资产安全是内部控制的传统目标，或者说是警戒线。

三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。

但随着三鹿毒奶粉事件曝光，三鹿集团一度拥有的近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。

而且，国务院立即启动国家食品安全事故“I级响应”，要求三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。

作为主要责任方，三鹿集团需要赔付因食用三鹿奶粉致病的患儿所涉天价医疗费。

另据销售代理商预计，考虑到召回问题产品的退货款，所欠经销商货款、奶农收奶款以及包装、添加剂等供货商货款，以及员工遣散费，三鹿集团的总负债保守估算接近20亿元，陷入资不低债、破产或重组求生的困境。

这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。

⒊信息真实和完整性

信息真实和完整是内部控制的永恒目标，或者说是主线。

田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人……我们要时刻保持清醒的头脑，诚信地走下去，三鹿最大的对手不是别人，而是自己。

”只可惜三鹿集团言行不一，其信息披露没能遵循诚信原则。

2007年12月，三鹿集团即接到患儿家属投诉。

2008年6月，三鹿集团检验发现奶粉异常，确定其中含有三聚氰胺。

当新西兰恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图瞒天过海。

之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无果。

最后，不得已通过新西兰总理直接向中国政府反映情况。

不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。

⒋经营效率和效果性

经营效率和效果是内部控制的核心，或者说是生命线。

内部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。

我们注意到，三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，在快车道上高速行驶，主要经济指标年均增长30%以上，创造了令人惊讶的“三鹿速度”。

但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。

这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是虚妄之谈。

⒌战略实现性

战略实现是内部控制的最高目标，或者说是愿景线。

三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。

但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。

1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，原奶市场已由买方市场转变为卖方市场。

没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。

三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。

二、内部控制要素分析

⒈内部环境问题

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。

三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。

第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。

其余1%的零散股份由小股东持有。

从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。

但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。

因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。

以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

⒉风险评估问题

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。

食品行业是国际上公认的高风险领域。

对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。

我国农户的奶牛养殖规模小且分散，乳品加工厂一般没有自己的奶源，而奶制品属保鲜品，催生了奶站这一中间环节。

我国乳制品行业主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。

散户奶农的牛奶，通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。

这种模式固然有不需要建立自有牧场、迅速扩大奶源的优点，但缺点是增加了中间商环节，且乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，而我国的奶站建设基本上没有门槛，也缺乏具体的管理办法及监管部门。

为了保证食品的源头安全，乳企需防止食品添加剂的不规范使用和滥用。

只有经过风险评估证明安全可靠、技术上确有必要的，才能列入允许使用的食品添加剂范围。

但在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团大量增资扩产，在激烈的原奶争夺战中，采购环节的质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事件。

⒊控制活动问题

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。

在食品行业，质量控制是重中之重。

按照业务流程进行生产经营管理，是确保产品质量的一种最基本的控制活动。

乳企应建立直管的奶站，从饲料种植、科学饲养到挤奶、储运，实行全方位、全过程监控，严把质量检验关。

三鹿奶粉号称有1100道检测工序，为何没有检出三鹿奶粉的三聚氰胺含量特别高？

一个简单的检测工序就是，由于奶粉要经过鲜奶喷雾，如鲜奶中含三聚氰胺，会阻塞喷头。

而且三聚氰胺微溶于水，掺入鲜奶暂时成为混悬液，放置后应该会有大量沉淀。

我们看到的是，三鹿集团没有直接控制的奶源，且设施简陋、管理落后、卫生条件差，低价收购对应的是质量检验的放松。

跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺，在此次“三聚氰胺”事件中被完全暴露出来。

建立重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制，确保突发事件得到及时妥善的处理，是控制活动的特殊措施。

2008年，在“毒奶粉”事件中，预警机制的失灵，是“三鹿事件”暴露出的重大问题之一。

三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下，非但不采取积极补救措施，相反仍存侥幸之心，继续生产和对外销售，导致事态扩大。

同时，三鹿集团的应急机制几近失效。

三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的强势危机公关做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，只是在事件到了无法隐瞒的时候，才开始做产品的全面召回。

⒋信息与沟通问题

信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。

在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。

无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。

三鹿集团是一个传统行业的制造型企业，IT技术储备不是非常丰富，每个部门的数据无法有效地收集存储。

而只有建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业。

此外，按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。

但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。

⒌内部监督问题

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证，包括常规、持续的日常监督和针对性的专项监督两大方面。

驻站员监督检查，是三鹿集团内部控制日常监督中至关重要的一环，对于从源头上保证产品质量意义重大。

三鹿集团在养殖区建立技术服务站，派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。

然而，三鹿集团的驻站员监督检查，未能落实到位，也缺乏内部控制的专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。

在这方面，蒙牛的做法值得借鉴。

派驻奶站的工作人员应定期轮岗，并增加“奶台”环节，检测合格后，再运送到加工厂；

负责运输的车辆配备卫星定位系统，到了工厂之后进行二次检验，以及不定期的巡回检查。

为了及时发现内部控制缺陷，修正与完善内部控制系统，专项监督不可或缺。

2004年，在追查“大头娃娃”劣质奶粉过程中，三鹿集团被列入不合格奶粉和劣质奶粉“黑名单”。

随后，三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国遭到封杀，每天损失超过一千万元，三鹿集团陷入生存危机。

经过快速、灵活、务实的紧急公关，三鹿集团成功化解了此次突发危机，还荣获2003-2004年度危机管理优秀企业称号。

但遗憾的是，“大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒。

三鹿集团看到的只是农村奶粉市场的外部扩张机会，根本没有将关注点放在内部控制机制的完善上。

2005年．轰动一时的三鹿“早产奶”事件中，生产厂销售部与仓库人员在经济利益的驱动下，为了缩短物流时间，违背业务流程和相关法规，擅自将正在下线并处