财务共享服务中心的案例分析与研究_精品文档Word格式.doc

财务共享服务中心的案例分析与研究_精品文档Word格式.doc

《财务共享服务中心的案例分析与研究_精品文档Word格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务共享服务中心的案例分析与研究_精品文档Word格式.doc（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行、分行两级中心架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。

其中：

总行的中心负责管理全行财务报账的审核、核算和支付结算等；

分行的分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。

二是对财务管理制度进行修订。

制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。

三是做好相关培训工作。

专门的培训教材首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。

四是进一步优化事由审批流程。

按照电子化报账的要求，OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程。

五是财务共享服务系统与其他系统的对接。

财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。

通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。

2.主要成效。

一是降低了管理成本。

通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；

通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。

二是提高了经营效率。

实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；

财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。

三是有效地控制了经营风险。

实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。

通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。

四是有利于提升财务的决策支持能力。

通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；

特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。

五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。

财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本层次，使财务的职能和作用得到充分发挥。

3.主要经验。

一是将中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。

以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。

与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容和银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。

二是高层领导的决心和支持。

实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。

这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。

三是要破除一些传统习惯和认识。

财务共享服务也带来思想观念上的变革，一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。

二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性。

三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财务建设。

四是要善于运用先进技术手段。

在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。

这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值。

五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施的推进原则。

在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；

在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。

（二）B公司财务共享服务中心案例分析

B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。

B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。

B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。

分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心进行集中审核，并完成资金支付等后续工作。

建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：

一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；

二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；

三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。

此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

一是保证了分公司更好地履行总公司发展战略。

通过将分公司一些具体、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，减少了分公司的工作量和管理成本，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用。

二是规范了分公司的财务会计行为。

实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了及时控制，提高了公司财务的规范性和统一性，增强了财务透明度；

同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的准确性和可靠性，提高了会计核算质量。

三是提高了总公司的管控能力和整体经营效率。

财务共享服务突破了传统的地域阻碍，实现了对分公司财务及业务的集中管理和监控，不仅有利于控制公司整体运营风险，而且有利于统筹和有效使用全公司的财务资源，有利于总公司利用系统积累的大量、客观的财务基础信息，迅速而有效地作出决策，真正体现一级法人管理。

四是探索了符合现代企业制度要求的财务模式。

财务共享服务细化和丰富了核算内容，使会计核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现“数据大集中”和公司全辖“一本账”，也有利于加强预算执行管理、成本控制和财务安全，实现预算、核算、结算的高度集成和无缝连接。

一是要加强对分公司的培训和辅导。

通过培训和辅导，对财务共享实施方案进行解释和说明，明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证要求，使每个员工都熟练掌握电子化报账的操作要领，必要时召集现场会，推动分公司之间的经验交流。

二是要与分公司共同研究财务共享服务方案。

要与分公司进行充分沟通，听取各个层次人员对财务共享服务的意见和建议，并针对每家分公司的实际情况，共同研究制定有针对性的实施操作方案，明确分公司的职责、财务报账流程、账务交接等具体事项。

三是要建立快速反应机制，提高服务效率。

中心要保持与分公司的及时沟通和联系，分公司可以随时与中心联系，反映有关意见和要求，中心实行“受理窗口”、“首问负责”和“限时服务”，提高财务服务的效率。

四是定期报告进展情况，做好后续指导。

通过“工作简报”的形式，定期向公司领导和分公司报告和通报财务共享服务推进情况，通过典型案例分析，对分公司的财务报销进行指导；

及时对财务共享服务的推进经验和不足进行总结，提出解决问题的方案和措施，向领导报告。

五是做好制度、系统等相关配套工作。

目前，B公司已经建立起较为健全的财务共享服务运行体系，在总部设立了中心，制订了财务共享服务业务规范等制度流程，建立了适合财务共享服务要求的系统平台。

二、总结及建议

国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建立中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；

对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；

基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。

分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。

由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。

主要成效包括：

缩减开支，降低成本；

规模化运作，提高效率；

规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；

保证集团战略的贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；

促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；

提高财务信息质量，提升财务决策支持能力；

等等。

关键因素包括：

建立中心与企业发展规划、战略紧密结合；

创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；

妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；

高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；

强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；

先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；

全方位的培训辅导，全员动员；

广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；

周密筹划、分步实施；

当前，中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：

一是企业达到一定的规模，分支机构众多；

二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算制度不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适宜推行财务共享服务；

三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；

四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；

五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

国内证券、保险、银行、电讯等行业的大部分集团企业符合以上特点。

^

财务管理信息化

　　财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，