危机应对的5S原则.docx

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危机应对的5S原则

危机应对的5S原则

唐僧、孙悟空、八戒、沙僧取经归来后，有了“海归”这块金字招牌，很快各自筹集到一笔风险资金，成立公司自任CEO了。

由于吃过苦受过罪,而且在海外几年都大开了眼界，所以经过励精图治，不几年公司就红红火火。

唐僧经营的是女儿国化妆品有限公司，主要面对白领女性推出中高档护肤用品。

由于其广罗名星，请嫦娥、玉兔等做形象代言人，在业界搅得风生水起。

孙悟空经营的是齐天生物技术有限公司，聘请太上老君为荣誉顾问。

主打产品“老君牌延年益寿丹”主推送礼诉求，稳居保键品榜首，“送礼就送老君丹”，成了人们的口头禅。

八戒经营的是天蓬肉制品有限公司，专营天蓬牌火腿等肉制品。

八戒亲自客串广告片的主角。

在广告片中，有人问八戒“还想嫦娥吗？

”，八戒边吃火腿肠边回答“嫦娥是谁？

”。

这则广告片因其幽默滑稽的风格而让人过目不忘，使天蓬牌火腿肠销量猛增。

沙僧经营的是流沙河饮料有限公司，主要是以流沙河的天然优质水源，生产“流沙河矿泉水”，一上市便以一句“流沙河矿泉水有点酸”使自已与众多竞争品牌相区别开来，一年就冲进了第一集团军。

但这段时间，大家都有点烦。

“前几年，我因为生产许可证的问题被地方工商局查封了，我不服没交罚款，结果现在竟然要查封我的商标。

我这个商标无形资产可值几十个亿。

没想到小事情惹出这么大的麻烦。

”唐僧一声叹息。

“我也是焦头烂额。

〈大唐周末〉刊登了一篇〈老君丹真相调查〉，说我做虚假广告，经销商、消费者纷纷要求退货。

有的地方工商局把货都封了。

看来是又要过火焰山了”，孙悟空全没了当大圣时的天不怕地不怕。

“我就更惨了，大唐电视台揭露了个别火腿生产厂家使用农药敌敌畏防虫蝇的惊人内幕。

现在大江南北谈火腿色变。

我们损失惨重。

”八戒捶足顿胸。

“我比窦娥还冤。

居然有人向消协告我们的矿泉水里面有死老鼠！

我们都是流水线作业，怎么可能？

居然还有媒体一起煸阴风点鬼火，肯定是竞争对手在搞鬼。

”沙僧义愤填膺。

那么唐僧师徒会怎样面对突然其来的危机呢？

唐僧手足无措，六神无主，直叫菩萨救命。

悟空脾气爆躁，乱冲乱打，一片混乱。

八戒处世圆滑，谎话连篇，丧失了消费者的信任。

沙僧虽沉稳持重，却在媒体面前吱吱唔唔，不知所云，外界谣言四起。

由于没有正确的危机应对原则，事态愈演愈烈，一直叱咤风云的商界英雄，受困于危机。

那么在处理危机时，应该有遵从哪些原则呢？

本书创造性地提炼了“5Ｓ”原则，即速度第一原则（ＳＰＥＥＤ）、系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）、承担责任原则（ＳＨＯＵＬＤＥＲ）、真诚沟通原则（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）、权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）

第一节速度第一原则（SPEED）

公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。

他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。

公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。

老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。

公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。

老鼠却对着洞外说：

“大人物不一定都能胜利。

有些时候，微小低*的东西更利害些。

”

公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。

危机应对同样如此。

如果你没有极快的反应速度，即使你有多强的实力，你都会招致灾难。

好事不出门，坏事行千里。

在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。

而这时候，可*的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。

公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。

媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。

对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。

危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。

美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。

甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。

在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。

一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。

百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可*。

另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，隋之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的.

随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。

由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。

第二节：

系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）

一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。

一头牛好意地告诫他说：

“在我们这里，当然你能躲过猎狗。

但你在这里不一定是安全的。

因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。

”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：

“怎么搞的，只有这么一点点草料？

牛栏垫的草也不够一半。

”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。

这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统运作主要是做好以下几点：

1．以冷对热、以静制动：

危机会使人处于焦燥或恐惧之中。

所以企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。

2．统一观点，稳住阵脚：

在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。

3．组建班子,专项负责：

一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。

这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。

4．果断决策，迅速实施：

由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。

所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。

5．合纵连横，借助外力。

当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。

6．循序渐进，标本兼治：

要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"。

如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。

凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。

这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产。

新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难。

有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条。

美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。

第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。

由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。

但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。

结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。

这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。

第三节　承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）

北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。

于是北风向太阳挑战：

谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。

比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。

风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。

最后北风不得不承认失败。

而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，

行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。

而北风和太阳则是企业使用的不同手段。

记住：

漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。

危机发生后，公众会关心两方面的问题：

一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。

即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。

另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。

因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。

作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：

1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。

后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。

一时舆论大哗。

“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。

医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。

第一板斧：

在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。

并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二板斧：

以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。

第三板斧：

积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

第四板斧：

为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。

1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。

会议由公司董事长伯克亲自主持。

在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。

美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。

公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：

“公众和顾客的利益第一”。

这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：

“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。

”

正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。

在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生