矩阵式管理培训材料PPT推荐.pptx

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集团服务车刚刚给ABC公司送去了60台电脑，网络产品事业部又要求送30捆网线过去一个月后，网络施工完成了，ABC公司却以帐面资金不足为理由恶意欠款，此时，数码产品事业部却觉得ABC公司不错，正准备赊销给他们价值200万元的数码产品.,-5-,目前，横向协同能力弱和流程控制点多是现实存在的现象,原因分析,60%50%40%30%20%10%0%,流程缺失,流程控制点流过程多例外操作多,组织职能缺失,组织定位不明确组织岗位配置弱,制度不配套制度过细过程管控弱协同能力弱,分公司,省公司,铭远调查发现：

在省公司层面，30%以上的人员认为流程控制点过多、协同能力弱成为影响公司效率的最主要的两个原因,省公司：

“任务几天就能完成，可各个部门会签就得先等上一周。

”省公司：

“牵头开展项目，得到各个部门亲自督促，在办公楼里上上下下，协调完这十几个部门，一天也就过去了。

”市公司：

“联通公司会在签了合同的第二天就变卦改变资费价格，等会签完了，市场也被联通抢的差不多了。

”,-6-,-7-,集中化管理趋势带来运作优势的同时也产生了一些负面影响,集中化管理带来的负面影响,70%60%50%40%30%20%10%0%,流程拉长,人员增多，成本增加,管理成本增加,其他,工作灵活性降低分公司,省公司,省公司认为集中化管理会导致流程拉长、管理成本增加市公司认为集中化管理会会导致流程拉长、降低灵活性,集中化管理带来的优势网络集中化优势：

在建设规划上更加合理，在运行维护上更加体系化，应急措施更加有效采购管理集中化优势：

统采大大降低了成本，并提高了财务管理集中化优势：

避免财务漏统，规范资金管理，财务操作更加规范人力资源管理集中化优势：

降低招聘、培训的成本，并统一人才标准，统一选拔和管理,SDR的经验数据,资料来源：

SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析,工作存在相互推诿的现象，部门“本位主义”,铭远在移动公司相关项目中的调查发现，分公司40%、省公司25%以上的人员认为部门工作间出现推诿的原因是“本位主义”，并且20%的员工认为这种现象总是发生改善这种情况，不仅仅需要部门管理人员打破管理的“边界”，还需要从更深层次的角度去做出分析，加强横向管理，提升横向部门之间的协作效率资料来源：

SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析,党群工作部,网络部（维护）,内审部,评标,计划部网络部（建设）财务部物资采购部,目前移动公司在省公司、市公司层面组织结构比较庞大，分工细致，一项工作的开展往往需要多个部门，甚至全体部门的参与，比如工程物资采购过程需要多个部门的参与，并给予技术支持在工作开展过程中，这些部门构成一个小的“网络”，内部任何一个“节点”衔接上的不畅都有可能导致整个网络的“瘫痪”工程物资评标过程中的参与部门示例提出需求计划部网络部（建设）,-8-,基建部,资源存在一定的浪费，对资源的整合利用未达到最佳状态,在某移动公司的项目中，我们通过调查发现，60%以上的人员认为部门内部效率比公司整体效率高,在项目中我们还发现：

下级单位总是在“抢资源”，业绩较好的部门/公司往往会是那些能够“抢”到更多资源的部门/公司,公司整体的资源使用显然不是最优的状态,部门与公司整体组织运作效率的调查结果,70%60%50%40%30%20%10%0%,ABCDA、部门内部效率比公司整体效率高B、公司整体效率比部门内部效率高C、公司整体与部门内部效率均比较高D、公司整体与部门内部效率均不理想资料来源：

SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析,我们有些资源在浪费：

时间的浪费，简单常态业务的确认涉及部门过多，协调时间耗费大物资的浪费，如目前宣传工作细分程度比较高，公司品牌宣传、大众业务宣传、新业务宣传等由不同部门承担，宣传物资专项专用，过于死板,我们有些资源支持力度还不够：

-集团业务面向的客户多样化，与大众市场协同度比较差，需要更多专业资源的支持，如研发、网络、营销方案和人员等等，但是目前的资源支持力度还不够,1+12？

现象反思,-9-,员工注重自己的短期业绩目标，可能会损害公司的整体利益,移动公司的“业绩导向”：

省公司对市公司领导人员考察的是业绩，而业绩决定领导人员职位的升迁,更加注重增长率等相对指标对员工考核全面，指标细致，例如客服相关指标可以高达200多个，给员工也带来巨大的压力部门之间“各司其职”，仅关注各自的绩效目标各层级人员都紧盯自己的“指标”,我们可以感觉到的,“我”的目标,公司整体目标,当部门之间的业绩指标产生相互影响时，比如，捆绑推广数据业务往往会牺牲一部分话音业务的收入，会怎样？

-10-,部门/分公司人员往往局限于自己的部门/公司目标，公司的整体目标呢？

投资回报率客户增长率网络覆盖率,？

基层单位比较缺乏全面发展的综合性人才,基本素质较好的新员工往往集中于集团公司、省公司；

基层单位的员工实操能力强，往往在思维的理论高度和大局观念方面有待提升，导致的现状可以做如下形容：

原因分析上级公司待遇好，能够吸引更多的人才,基层单位员工接触综合性锻炼的机会少、时间短,人才缺乏,跨部门性的协作深度不够，基层职能经理往往局限于专业职能领域,下层表现优秀的人员都被选拔到上级公司,基本素质较好的新员工不愿意到基层去,国企文化的背景导致行政级别观念比较深，在职人员去基层都是“锻炼”,如何使得不同层级的员工在较短时间内得到更加全面的锻炼？

如何让基层单位也能吸引、留住更多优秀人才？

人才,-11-,现,状集团公司群英荟萃，高手如云省公司人才济济，卧虎藏龙市公司因地而异县公司人才锻炼、培养基地,描述,分公司日常管理灵活性欠缺,人力资源管理,明确职位组织架构明确部门职责与职位职责，确定职位编制管理工资总额和薪酬曲线,执行组织结构,按照要求设置部门,做好招聘、培训等各项预算,上报所需工资总额,网络建维管理,制定网络建设规划，下达任务编制网络维护管理办法网络建设物资统采,完成网络建设维护任务,按照相关办法制定维护细则上报工资总额,配合完成网络建设工作执行组织结构,在上级公司指导下完成县公按照要求设置部门,司网络维护,市场营销管理,制定营销政策和任务开发数据业务，并制定各种管理办法统一开展营销宣传,适当调整营销政策分解营销任务检查下属公司工作,制定营销策略完成营销任务确保指标达成,财务、审计管理,全面预算管理体系SOX内控体系建设开展内部审计牵头MIS检查工作,报账,省公司,市牵头上报公司预算公接受上级单位检查司严格遵守内控流程,县公司,示例,-12-,省公司的难点与分公司的抱怨,如何处理省公司、市公司和县公司之间的权责分配，才能更好的适应市场要求？

省公司是不是机构越庞大、管理越细致、规范文件越多是不是越好？

现在这个管理模式和运作状态是不是最佳？

-13-,“上面不让作NOKIA1100，可老百姓就认这个机型，不做这个让联通捡了大便宜，丢了不少市场。

”“营销方案不是几个数据堆在一起就得出来的。

”“都到秋天了，给送来的客户赠品还是凉席！

”“老百姓喜欢实用的东西，可是不能老送油啊！

不知道上面如何考虑的。

”,“很难照顾到每个分公司的的地域特点，一线市场的差异性在省公司层面很难作出具体的分析与判断。

”“政策还没有下去，就有有公司在哭穷了。

”“总有不按规定办事的，出了问题却总是少不了要省公司来跟着一起背责任。

”,溯本清源：

产生问题的本质是什么？

现象,原因,本质,流程控制点过多横向协同能力弱集中化带来的流程拉长、灵活性降低、管理成本增加部门“本位主义”资源在一定程度上存在浪费注重短期业绩指标基层单位缺乏综合性人才分公司管理灵活性不足,？

管理机制？

现象1,现象2,现象3,现象4,原因1,原因2,？

-14-,目录,移动公司目前比较常见的几种现象可行的创新管理模式矩阵管理移动公司如何使用矩阵管理实现管理提升,-15-,目录,可行的创新管理模式矩阵管理什么是矩阵管理矩阵管理在企业的应用高效矩阵需要解决的几个重要问题矩阵管理可能给移动公司带来的价值,-16-,什么是矩阵管理,矩阵型组织结构（matrixstructure）以职能（如产品线）为纵轴，业务单位（如区域机构）为横轴的交叉组织管理模式，是多产品、跨区域或跨国企业经营模式之一。

它通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。

横向可以以职能、产品、业务等作为划分的依据，纵向可以以区域、客户群、业务等作为划分的依据。

高效快速响应市场变化适应区域的差异性资源共享综合锻炼人才,-17-,节点,某公司矩阵组织结构图,汽车产品事业部,环球产品公司电机产品事业部宇航产品事业部,化工产品事业部,生产及设备部,工程及研究部,材料及供应部,人力资源部,财务管理部,火星规划,金星规划,土星规划,生产组,研发组,材料组,人力组,财务组,生产组,研发组,材料组,人力组,财务组,生产组,研发组,材料组,人力组,财务组,示例,-18-,与其他常见管理模式的对比（1/2）,-19-,与其他常见管理模式的对比（2/2）,-20-,总经理,部门主管,部门主管,部门主管,总经理,部门主管,部门主管,部门主管,总经理,部门主管,部门主管,部门主管,特点,职能型,弱矩阵型,平衡矩阵型,各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告跨部门的协调在各部门主管之间进行，没有专职的项目经理,由各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理,指定一名协调人作为项目经理各部门委派的协调人同时向本部门和项目经理报告项目经理有一定的权力安排参加者们的工作,适用,-21-,以日常运营管理为主，项目管理很少的企业,适用于技术简单的、跨部门的协调工作很少或很容易做的项目,有中等技术复杂程度而且周期较长的项目,矩阵管理的5种演变形式（1/2）,总经理,特点,项目单列型,增加与各职能部门平行的专门的项目管理部，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都隶属于项目部项目经理具有极大的权力，对项目人员的考核和分配全权负责,根据项目成立独立、专门的项目团队项目经理具有极大甚至全部的权力,适用,对于技术复杂而且